【編者按】
　　作為中國改革開放后發(fā)展迅速、最早對外放開的產(chǎn)業(yè)之一，日化行業(yè)這幾年卻被跨國公司逐漸拉大了差距，國外品牌占據(jù)的市場份額目前已經(jīng)超過70％，一些曾經(jīng)名噪一時(shí)的本土日化品牌紛紛成為外資企業(yè)的囊中之物，有的甚至被永久雪藏，不見蹤影。而今眾多跨國日化巨頭更是將觸角伸向中國二三線城市甚至農(nóng)村市場，這使已經(jīng)退守在中低端日化市場的本土企業(yè)仍然遭受圍追堵截。中國本土日化企業(yè)的核心競爭力在哪里？其人力資源管理存在什么樣的問題？如何在夾縫之中求生存？

　　【嘉賓簡介】
　　周良文
　　柏明頓人力資源管理咨詢公司副總經(jīng)理、高級合伙人。曾任廣東北電通信設(shè)備有限公司人力資源總監(jiān)，國際著名跨國管理咨詢公司HAYGROUP咨詢總監(jiān)，兼任廣東省人力資源管理協(xié)會副會長，澳大利亞南格斯大學(xué)、中山大學(xué)、華南理工大學(xué)等EDP/MBA/EMBA客座教授，北京時(shí)代光華特聘高級講師，著有《業(yè)績導(dǎo)向的人力資源實(shí)踐》等。
　　彭玉冰
　　廣州立白集團(tuán)副總裁，中國人民大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)博士，中山大學(xué)管理學(xué)院工商管理博士后科研流動站博士后，曾任廣東科龍電器股份有限公司集團(tuán)人力資源總監(jiān)，之前曾執(zhí)教于廣東商學(xué)院管理系，并為諸多企業(yè)做過管理咨詢。結(jié)合自己在科龍十年的管理實(shí)踐、著就《企業(yè)再造—中國企業(yè)并購后整合七大策略》一書。
　　張建國
　　中華英才網(wǎng)總裁，中國著名人力資源管理專家。曾任華為技術(shù)有限公司人力資源總監(jiān)、副總裁。之后，在美國麻省大學(xué)進(jìn)修人力資源管理。回國后，先后在益華時(shí)代管理咨詢有限公司及華夏基石管理咨詢有限公司出任總經(jīng)理。著有《基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)》、《績效管理體系設(shè)計(jì)》、《職業(yè)化進(jìn)程設(shè)計(jì)》等。

殘酷競爭中的星光點(diǎn)點(diǎn)

　　喜憂摻半的本土日化業(yè)現(xiàn)狀
　　張建國：日化企業(yè)作為典型的快速消費(fèi)品行業(yè)，競爭十分激烈，國內(nèi)多家曾經(jīng)盛極一時(shí)的本土品牌都被外資收購，比如，大寶被強(qiáng)生收購，絲寶集團(tuán)與德國拜爾斯道夫公司合作，上海牙膏廠合資與聯(lián)合利華合資，小護(hù)士被歐萊雅收購，等等不一而足，本土品牌的發(fā)展空間收到了空前的擠壓。那么本土品牌為什么節(jié)節(jié)敗退？在未來的時(shí)間里還有多少生存空間？如何才能構(gòu)建自己的核心競爭力？今天我們請到立白集團(tuán)副總裁彭玉冰博士和柏明頓人力資源管理咨詢公司副總經(jīng)理周良文先生，大家一起探討這些問題。

　　其實(shí)國內(nèi)整個(gè)日化行業(yè)的空間還是比較可觀的，據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，改革開放20年來，我國日化市場銷售額平均以每年23.8％的速度增長，最高的年份達(dá)41％，增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國民經(jīng)濟(jì)的平均增長速度，且具有相當(dāng)大的發(fā)展?jié)摿ΓA(yù)計(jì)到2009年，這一市場的年銷售額可達(dá)2000億元，年遞增12.9％左右。顯然，日化市場是一個(gè)巨大的蛋糕。那么在整個(gè)市場上，中外企業(yè)的競爭態(tài)勢是怎樣的呢？

　　彭玉冰：改革開放以來，中國走過了品牌經(jīng)濟(jì)啟蒙階段和品牌經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，目前正處于品牌經(jīng)濟(jì)提升階段。從內(nèi)部看，由于日化企業(yè)主要集中在以廣東為中心的珠江三角洲地區(qū)和以上海為龍頭的長江三角洲地區(qū)，因此本土企業(yè)之間的地域競爭、產(chǎn)品競爭日益激烈。其中，珠江三角洲是我國最多最大的日化產(chǎn)品生產(chǎn)地，長江三角洲正成為外商聯(lián)系海外市場與進(jìn)軍內(nèi)地市場的非常有利的地區(qū)，尤其是上海，已經(jīng)成為我國日化產(chǎn)品的重要研發(fā)中心和市場集散中心，在國際產(chǎn)品鏈中處于重要的地位。從外部看，中國品牌發(fā)展的總體水平與中國經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易的發(fā)展程度很不相稱，與發(fā)達(dá)國家相比還有很大差距。特別是，最近幾年來一些外資日化企業(yè)通過惡意收購、搶注民族品牌、搶灘鄉(xiāng)村市場等手段不斷排擠本土企業(yè)。

　　從市場競爭力來看，洗滌產(chǎn)品目前本土品牌和外資品牌基本處于各占半壁江山的局面；個(gè)人護(hù)理用品盡管也有一些較好的本土品牌，但還是外資品牌占有更多的份額；而對化妝品市場來說，本土品牌只是在中低檔細(xì)分市場占有一定的份額，真正的高端市場仍然被國際品牌壟斷著。

　　周良文：其實(shí)，日化行業(yè)作為中國改革開放以來最早對外資放開的產(chǎn)業(yè)之一，在不少人眼里已成為中國引進(jìn)外資和使用外資的一本“反面教科書”，很多本土品牌與外資合作后甚至逐漸退出了市場。這一點(diǎn)，柏明頓管理咨詢在近幾年為日化企業(yè)做咨詢時(shí)有很深刻的體會，本土企業(yè)與跨國公司之間的差距一直在逐年拉大，就整個(gè)市場的銷售金額來看，2006年國外品牌占據(jù)的份額就已經(jīng)超過了70%。

　　張建國：盡管面對種種困境，但樂觀來看，也許此時(shí)正是本土日化企業(yè)積極轉(zhuǎn)型的重要契機(jī)。例如，2007年的中國日化行業(yè)“政策年”，一次又一次地揭開了日化跨國品牌的神秘面紗。從牙膏二甘醇事件的平地起浪，到某些國際知名化妝品牌含致癌物質(zhì)的曝光，再到一些外資品牌清潔產(chǎn)品的質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，等等諸多事件讓中國消費(fèi)者認(rèn)識到：國際日化品牌也并非都是“真金”。

　　周良文：另外，最近一些外資品牌開始了提價(jià)潮，比如寶潔旗下護(hù)舒寶、幫寶適等產(chǎn)品的售價(jià)提高了10%～15%，聯(lián)合利華旗下的力士、奧妙和中華等產(chǎn)品也跟風(fēng)調(diào)高了6%～20%的售價(jià)。對此，某網(wǎng)站的一項(xiàng)調(diào)查顯示：91.23%的網(wǎng)友表示，將會傾向選擇價(jià)格更合理的品牌。而此時(shí)本土品牌又是怎樣的情況呢？比如“霸王”洗發(fā)水憑著中藥養(yǎng)發(fā)的概念闖入市場，短短的幾年時(shí)間就成了國內(nèi)防脫發(fā)市場的著名品牌。即便在處處“漲”聲一片的日化市場上，霸王果酸防脫洗發(fā)水還是從原先的49元降到了39元，理由竟然是成本下降。這不禁令人思考，今天的本土日化企業(yè)或許就是明日的霸王。相信消費(fèi)者的消費(fèi)也將逐步回歸理性，外資品牌提價(jià)或許也會成為本土日化企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)機(jī)。

　　盯住跨國企業(yè)三大短板
　　張建國：很多人對外資企業(yè)存在盲目崇拜，認(rèn)為它們資金實(shí)力雄厚、管理理念先進(jìn)、技術(shù)研發(fā)高超。其實(shí)，任何企業(yè)都會有弊端，我們既不用盲目崇拜也不用妄自菲薄，如果抓住對方的弊端，發(fā)揮自己的長處，也會有發(fā)展的機(jī)會。

　　彭玉冰：是這樣，我感覺外資企業(yè)至少會在這樣三個(gè)方面存在劣勢：
　　首先是因?yàn)檫@些日化巨頭在國際市場上太成功了，所以自己也會被盲目自信所蒙蔽，將在別處的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)脕碇苯犹子迷谥袊袌錾?，這將會使他們付出代價(jià)。盡管那些在國際市場中早已成熟的技術(shù)規(guī)范、營銷手段看起來非常先進(jìn)，但是由于他們對中國目標(biāo)市場的了解程度并不比本土企業(yè)強(qiáng)，所以如果生搬硬套，恐怕并不奏效。

　　其次，很多跨國企業(yè)，在經(jīng)營管理模式上比較僵化，難以根據(jù)市場隨時(shí)做出靈活應(yīng)對。比如他們對于小的決策很會授權(quán)，但一旦遇到大的決策，就需要一級一級上報(bào)到國外總部，這樣一來肯定比不上本土民營企業(yè)的反應(yīng)快。而跨國企業(yè)對基層管理授權(quán)過大，也往往會引發(fā)“內(nèi)部控制效果不佳”的問題，比如采購人員、銷售人員腐敗的現(xiàn)象等。內(nèi)控不佳必然帶來非正常成本的增加，對企業(yè)利潤產(chǎn)生一定影響。如果說中國的國有企業(yè)內(nèi)控管理比較松，民營企業(yè)比較緊的話，那么跨國公司的內(nèi)部控制就處于兩者之間。

　　第三，跨國企業(yè)中還存在許多與人力資源管理相關(guān)的短板。其一，跨國企業(yè)的人事晉升機(jī)制相對呆板，嚴(yán)格的制度限制和紛繁復(fù)雜的考評程序，致使一個(gè)稱職的員工至少要在組織中服務(wù)一二十個(gè)年頭，才能做到總監(jiān)的位置。但在本土民營企業(yè)中，企業(yè)的快速發(fā)展和對人才的渴求都大大縮短了這個(gè)時(shí)間，一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生可能七八年就能做到總監(jiān)的位置。其二，部分跨國企業(yè)校園招聘占的比重過大，這種過份依賴內(nèi)部培養(yǎng)的用人制度，雖然為中國日化企業(yè)培養(yǎng)了大量的人才，但其弊端就是文化單一，培養(yǎng)出的人才對同行業(yè)中的其他企業(yè)了解甚少，很難做到“知彼知己”，恐怕也不可能“百戰(zhàn)百勝”了。同時(shí)，這種用人機(jī)制還可能會將部分能力強(qiáng)、素質(zhì)高的跨行業(yè)人才拒之門外。另外，人力成本過高也是跨國公司的劣勢之一，例如外企的總裁秘書，其薪酬往往是民企同等職位員工的3～5倍。

　　周良文：即使面對壓力與競爭，近幾年部分本土日化企業(yè)仍然交出了一份讓人欣慰的答卷。比如浙江納愛斯、廣州立白等企業(yè)，它們在跨國日化巨頭的夾縫中頑強(qiáng)地生存發(fā)展著，在洗滌用品市場的份額已經(jīng)領(lǐng)先國際品牌。我想這些企業(yè)或許正是抓住時(shí)機(jī)，揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮出了自身機(jī)制靈活、勤勞拼搏、對本土市場的快速反應(yīng)等優(yōu)勢，才做到了今天的成績。

本土企業(yè)如何構(gòu)建核心競爭力

　　打好創(chuàng)新、品牌、資本三張牌
　　張建國：在中國的日化市場上，盡管有著無數(shù)的中小企業(yè)，但仍然是大公司的天下，不管是本土民營企業(yè)還是跨國公司。那么這些大型日化企業(yè)的核心能力在哪里呢？難道品牌宣傳才是唯一出路嗎？
　　彭玉冰：日化行業(yè)相對成熟，其中涉及的產(chǎn)品主要配方也相對古老，如洗衣粉等產(chǎn)品的關(guān)鍵配方不會有較大改變，在核心技術(shù)上很難有新的突破，就算是國外品牌的牙膏口感再清爽，但它的清潔功能并不比國產(chǎn)牙膏好。因此，在這種同質(zhì)化嚴(yán)重，而且是面向大眾的快速消費(fèi)品行業(yè)來說，品牌宣傳的作用是巨大的，沒有持續(xù)的廣告宣傳是很難發(fā)展起來的。

　　周良文：特別是進(jìn)入信息社會后，品牌除了具有商品所具有的使用價(jià)值、交換價(jià)值以外，更具有一些特性價(jià)值，而且是非常重要的價(jià)值。品牌的特性價(jià)值正日益成為一種市場的統(tǒng)治力量，它以一種有形和無形的力量控制著消費(fèi)者，控制著市場。

　　張建國：對日化企業(yè)來說，所有與公司打交道的人都是企業(yè)的潛在客戶，因此企業(yè)的品牌宣傳無所不在。比如在面試時(shí)，不管應(yīng)聘者最重是否會成為企業(yè)的一員，也不管他應(yīng)聘什么層級的職位，他都可能是企業(yè)產(chǎn)品的客戶或潛在客戶，因此，對應(yīng)聘人的態(tài)度要禮貌、謙和，以人為本，以自己的實(shí)際言行來宣傳公司的品牌，以留住現(xiàn)有客戶，吸引潛在客戶。

　　但是需要注意的是，品牌并不是一切。最好的例證就是中國眾多曾經(jīng)非常成功的日化品牌最后都無疾而終，“活力28，沙市日化”曾幾何時(shí)響徹大江南北，作為第一個(gè)提出超濃縮無泡洗衣粉概念的本土品牌，不僅掀起了日化行業(yè)的第一次浪潮、引爆了日化行業(yè)的廣告大戰(zhàn)，而且在其巔峰時(shí)期曾占據(jù)了洗衣粉城市市場三分之二的份額。但之后由于管理混亂、盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致經(jīng)營困難，最終被德國邦特色公司收購，而“活力28”這個(gè)品牌也自此被雪藏。

　　周良文：從我們柏明頓人力資源管理咨詢公司這么多年來對大量日化企業(yè)的所服務(wù)的咨詢項(xiàng)目來看，本土日化企業(yè)的核心競爭力還體現(xiàn)在創(chuàng)新層面。這包括企業(yè)文化的創(chuàng)新及產(chǎn)品理念的創(chuàng)新。

　　從企業(yè)文化上看，日化企業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)大不相同。傳統(tǒng)制造業(yè)中謹(jǐn)慎的流程和規(guī)則、考究嚴(yán)格的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化，已經(jīng)不適應(yīng)日化企業(yè)開放性、創(chuàng)新性，強(qiáng)調(diào)親和力、人性化的企業(yè)文化。因?yàn)橹挥腥诵曰钠髽I(yè)文化才能拉進(jìn)企業(yè)與消費(fèi)者的距離，拉進(jìn)高檔產(chǎn)品同日常使用的聯(lián)系。特別是對個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品來說，市場產(chǎn)品的同質(zhì)性較高，技術(shù)上的差別并不大。對員工來說，只要具有較好的綜合素質(zhì)，同時(shí)具有一定的學(xué)習(xí)能力、親和能力就可以了。例如寶潔的校園招聘，他們并不在意畢業(yè)生是否是名牌大學(xué)畢業(yè)，是否是專業(yè)對口，只要具有基本的素質(zhì)和較強(qiáng)的可塑性、學(xué)習(xí)能力，就是他們需要的人才。

　　從產(chǎn)品理念創(chuàng)新上看，與祖國傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)相結(jié)合，是近幾年來日化產(chǎn)品的發(fā)展趨勢?？梢哉f，醫(yī)藥理念的化妝產(chǎn)品正是把握住了“綠色理念”等新的時(shí)尚元素才能夠在品牌云集的日化品牌中闖出一片天地，例如國產(chǎn)品牌“六神”沐浴露在市場上戰(zhàn)勝了外資品牌就是一個(gè)很好的例子。盡管外資品牌以低于“六神”的價(jià)格搶占全國各大超市，而且電視廣告的投入達(dá)10億元，但最終卻以以停產(chǎn)退市的方式告別中國市場。“六神”塑造的價(jià)值理念，除了夏季的因素，還蘊(yùn)涵全家共享的東方家庭觀，以及中國的中草藥文化，而這些由中國傳統(tǒng)文化帶來的產(chǎn)品差異化優(yōu)勢正式外資品牌所不具備的。這樣的產(chǎn)品還有各種本土品牌的中草藥牙膏等。

　　彭玉冰：日化行業(yè)的創(chuàng)新不是在產(chǎn)品外觀上做文章，而是要有新的理念，比如對洗發(fā)水來說，所謂創(chuàng)新往往不是要提升其清洗性能，而是要注重產(chǎn)品功能的多樣性，去屑、止癢、增強(qiáng)柔順性、控油、防脫、滋養(yǎng)等功能層出不窮。

　　另外，目前資金對本土日化企業(yè)來說也還是至關(guān)重要的。誰有錢，誰就有話語權(quán)，誰就能通過品牌營銷搶占市場份額。這幾年來國內(nèi)許多日化企業(yè)被外資吞并，這些企業(yè)往往都是民營企業(yè)，最初廣告打得烘烘烈烈，市場也確實(shí)很有起色，但往往因?yàn)橘Y金缺乏，后續(xù)廣告跟不上，再加上內(nèi)部管理等原因而走向衰敗。其實(shí)本土企業(yè)在資金方面是很難跟國際巨頭抗衡的，畢竟這些知名品牌是整合了全球的資源來參與競爭的。

　　張建國：當(dāng)然，本土日化企業(yè)的夾縫生存之道僅僅依靠理念創(chuàng)新，品牌營銷還是不夠的，還得打好研發(fā)、品質(zhì)基本功，將初次試用產(chǎn)品的消費(fèi)者轉(zhuǎn)變成長期的客戶，才不會讓花了血本打的廣告因研發(fā)能力、品牌質(zhì)量無法保證而打了水漂。

　　周良文：除了品牌、創(chuàng)新、質(zhì)量和資金之外，日化企業(yè)要生存還要依靠一些軟實(shí)力部分，即管理和技術(shù)的沉淀。例如一家知名的本土清潔用品公司只做個(gè)人護(hù)理、衣物清潔護(hù)理和家居清潔用品，而不去碰入口東西的洗滌，因?yàn)樗麄兏杏X入口的東西人命關(guān)天，自己在技術(shù)方面的積累還很不夠。

　　彭玉冰：尤其是做化妝品更需要較高的技術(shù)含量和專業(yè)知識，對人才的要求具有很強(qiáng)的針對性，這也是為什么本土日化企業(yè)中只有一些中低檔產(chǎn)品才能在市場上分到一杯羹的原因。

　　學(xué)會學(xué)習(xí)，將人性化與專業(yè)技術(shù)相結(jié)合
　　張建國：其實(shí)企業(yè)不可能一生下來就很完美，總需要走一個(gè)過程。日化圈里的人都知道，擁有160多年發(fā)展歷史的寶潔，不僅是中國日化行業(yè)營銷專業(yè)人才的搖籃，還是技術(shù)研發(fā)人才的出口，沒有長期技術(shù)研發(fā)投入、長期的內(nèi)部人才培養(yǎng)，也不會具有可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)軟實(shí)力。無論從管理能力、技術(shù)實(shí)力，還是管理人才、技術(shù)人才上看，只有20多年積累的中國日化業(yè)確實(shí)還處在管理粗放、技術(shù)水平低、品牌積累少的狀態(tài)，還需要更多地向跨國企業(yè)學(xué)習(xí)。

　　周良文：是這樣。雖然剛才我們談到了跨國日化企業(yè)也存在一些問題，但它們確實(shí)也有更多值得我們學(xué)習(xí)的地方。例如跨國企業(yè)員工的整體素質(zhì)很高，無論從管理、研發(fā)，還是運(yùn)營、生產(chǎn)。既然批評了跨國企業(yè)在中國經(jīng)營過程中的“拿來主義”，本土企業(yè)在學(xué)習(xí)他們的時(shí)候，特別是在吸取其科學(xué)的管理方法和手段的時(shí)候就要有的放矢，學(xué)會學(xué)習(xí)。柏明頓接觸到日化企業(yè)，也意識到這個(gè)問題，在學(xué)習(xí)的態(tài)度上已經(jīng)非常主動。

　　彭玉冰：由于每個(gè)企業(yè)都有自己的特色、特有的文化、特殊的運(yùn)營背景，因此對企業(yè)來說，人力資源管理方法和技術(shù)沒有最好的，只有最合適的。特別是當(dāng)企業(yè)外部大環(huán)境發(fā)生變化，同樣的管理效果就會大不相同。所以，西方的很多管理模式只能被作為一種借鑒，作為一種需要在企業(yè)中不斷磨合、開拓的前瞻性理念。

　　張建國：不僅是日化企業(yè)，幾乎所有本土民營企業(yè)在人力資源管理上，都經(jīng)歷過從人事概念到人力資源概念，從盲目模仿到消化吸收的過程。特別是在一些管理基礎(chǔ)不是很扎實(shí)的企業(yè)，往往模仿、學(xué)習(xí)了很多新的HR方法或制度，但運(yùn)用起來才發(fā)現(xiàn)，看似很好的制度，卻執(zhí)行不下去。

　　彭玉冰：其中最為關(guān)鍵的就是要在學(xué)習(xí)HR技術(shù)時(shí)特別要加強(qiáng)對人的關(guān)注，例如立白的老板不僅關(guān)注高管層，而且對每一位骨干員工都會給予關(guān)注，這已經(jīng)打破了純粹的工作關(guān)系，融入了對員工生活、精神層面的關(guān)心，形成了老板與管理人員之間的直接對話和管理關(guān)系。除了在提拔人才時(shí)他要了解情況并簽字外，老板還經(jīng)常在日常工作中注意發(fā)現(xiàn)人才，比如如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)廣告提案很不錯(cuò)，他會關(guān)注提出這個(gè)提案的員工。而且，往往由于民營企業(yè)的老板是看著企業(yè)一點(diǎn)一點(diǎn)做起來的，他最了解企業(yè)需要什么樣的人，他也100％代表著企業(yè)的利益，所以，他靠自己的勤奮和智慧作出的用人決策也往往是最符合企業(yè)發(fā)展需求的。

　　張建國：人才測評、素質(zhì)模型、平衡記分卡等等工具，是我們直接從外企那里學(xué)來的人力資源管理手段；而高層管理人員與員工建立非正式關(guān)系，不斷挖掘員工的潛能，則是一種基于中國傳統(tǒng)文化的管理方式?？梢哉f，這種看似隨意，但靈活、人性化的管理手段更復(fù)合本土日化企業(yè)目前的具體情況。
　　周良文：我覺得這樣的管理方法也有局限性，即僅僅適用于企業(yè)發(fā)展初期階段。當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大，老板可能根本沒有時(shí)間身體力行地充當(dāng)HR，而一旦某些細(xì)節(jié)被中高層管理者忽略，企業(yè)運(yùn)行就會出現(xiàn)問題。例如國內(nèi)一家知名的家電公司的高管會從連續(xù)三年業(yè)績優(yōu)秀的員工中選拔人才。他們認(rèn)為，第一年的業(yè)績好，可能是機(jī)會好；第二年業(yè)績好，也可能是運(yùn)氣好；但如果第三年業(yè)績?nèi)匀煌怀觯涂梢哉J(rèn)為這個(gè)員工可能是真有些能力。然后再利用輪崗換一個(gè)市場或崗位給他去管理，如果還是管得好，那這個(gè)人就很值得重視和培養(yǎng)了。但是這種方式一方面選拔人才的速度很慢，另一方面如果企業(yè)規(guī)模變大，老板就沒有充足的精力來通過翻閱績效考核的成績來選拔人才了，所以，還得建立規(guī)范化的人才選拔機(jī)制，使用相對專業(yè)的選拔工具和公平合理的選拔程序來選拔人才。

　　實(shí)現(xiàn)從“生命”到“生意”的轉(zhuǎn)型

　　張建國：球隊(duì)的好壞球員固然重要，但教練責(zé)任更重要，從球隊(duì)組建、日常訓(xùn)練，到排兵布陣、現(xiàn)場指揮，教練成為一支球隊(duì)的靈魂和核心，有了優(yōu)秀的教練，才能有優(yōu)秀的球隊(duì)；這對困境中的日化企業(yè)同樣適用，管理者需要具備基本的管理素質(zhì)，樹立正確的管理思想，才能帶好隊(duì)、出成績。然而，現(xiàn)實(shí)的情況是，本土民營企業(yè)仍然很難擺脫家族式的經(jīng)營和老板說了算的企業(yè)文化。

　　我認(rèn)為，本土民營企業(yè)首先需要轉(zhuǎn)變的是“企業(yè)是家族生命”的意識，走出企業(yè)傳兒子的誤區(qū)，承認(rèn)家族領(lǐng)導(dǎo)者的不足或錯(cuò)誤，讓企業(yè)回歸到生意、市場的領(lǐng)域，讓外部的市場因素成為企業(yè)內(nèi)部管理的原動力。

　　周良文：可以說，這種“企業(yè)是家族生命”的意識就是本土民營企業(yè)的瓶頸所在。許多早期十分勇猛能干的企業(yè)家，跌倒了卻沒能爬起來，就是因?yàn)樗麩o法接受自己的失誤，不能從錯(cuò)誤中學(xué)到成功的奧秘。柏明頓顧問師在給美的集團(tuán)做咨詢時(shí)，美的的老板明確提出了“否定自己的過去”的說法，他變得不再守舊，也學(xué)會了充分授權(quán)，平時(shí)很少過問企業(yè)的具體事情，而把成就感更多地轉(zhuǎn)移到打高爾夫球等休閑活動方面。

　　我常說“太太不漂亮，有一半責(zé)任是先生；先生不瀟灑，有一半責(zé)任是太太”，其實(shí)做企業(yè)也一樣，老板和職業(yè)經(jīng)理人各自都需要做檢討。換句話說，老板們是否問過自己，在管理企業(yè)時(shí)哪些方面做得不好，是否真正敞開心扉接納職業(yè)經(jīng)理人的加入，是否想要切實(shí)提高自己的素質(zhì)和能力等。如果老板、高管們連這幾點(diǎn)都做不好，那么即使是世界最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人加入到組織中，也無法施展拳腳，甚至起不到任何作用。

　　其實(shí)，眾多本土民營企業(yè)都經(jīng)歷過這樣的煎熬，一方面意識到家族式管理的不足，老板自己也感覺到能力不夠；另一方面，又不敢放手，不敢把如同自己生命一樣的企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人和其他管理團(tuán)隊(duì)成員。但是，你可以懷疑，你可以不進(jìn)步，你可以不明白，但是你不可以左右別人進(jìn)步。因此就算企業(yè)是自己的生命，企業(yè)家也不能妨礙和阻止企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展。

　　彭玉冰：在本土民營企業(yè)中，人力資源工作者承擔(dān)的往往就是職業(yè)經(jīng)理人的角色，在和老板共事的過程中，要想得到老板的支持，切忌“硬來”，要學(xué)會做老板的眼睛、耳朵，幫老板接觸管理領(lǐng)域的新理念、新知識，并逐漸地用這些新理念、新知識影響老板，直到老板信任自己，然后才能談到“放權(quán)”的問題。其實(shí)人力資源部不僅僅是一個(gè)職能部門，更是一個(gè)協(xié)調(diào)溝通的總樞紐，是一個(gè)平衡儀。通過上下左右的溝通，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的良性合作，實(shí)現(xiàn)自己存在的價(jià)值。

　　另外，對于任何一個(gè)人，包括老板，環(huán)境永遠(yuǎn)是最好的導(dǎo)師。如果老板自己可以做的話，他絕對不會找職業(yè)經(jīng)理人；當(dāng)他可以花10萬請一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，就絕對不會花20萬；如果找一個(gè)人過來把競爭對手打敗了，就算花50萬他也覺得值。所以，競爭的環(huán)境是一個(gè)最好的催化劑，競爭會給老板帶來勇氣，競爭會使老板做出變化。但是老板不可能完全把權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人的，因?yàn)槌赃@樣虧的老板太多了。
　　張建國：可以說，這是職業(yè)經(jīng)理人在民營企業(yè)中必備的心態(tài)。除此之外，企業(yè)的發(fā)展需要一個(gè)平衡，也就是說風(fēng)險(xiǎn)控制不可或缺。中國企業(yè)的發(fā)展速度之所以這么快，正是因?yàn)槠髽I(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制較弱；而歐洲發(fā)展得這么慢，其中的一個(gè)原因是福利太好，大家都不想去創(chuàng)業(yè)；而美國則既有創(chuàng)業(yè)的激情又有風(fēng)險(xiǎn)控制的意識，發(fā)展相對來說是平衡的。中國民營企業(yè)在高速發(fā)展的過程中，一旦老板決策失誤，可能會給企業(yè)帶來無法挽救的損失；而且企業(yè)的迅速擴(kuò)張，難免也會出現(xiàn)組織極度膨脹帶來的管理盲區(qū)，一旦失控，企業(yè)同樣會面臨巨大的危機(jī)。因此，對中國本土民營企業(yè)來說，基于職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)控制是一種機(jī)制、一種解決突發(fā)事件的方法。

　　彭玉冰：對，風(fēng)險(xiǎn)控制對民企非常重要，這就要求企業(yè)中的中高層管理者都能像創(chuàng)業(yè)者、老板那樣同組織一同成長，親身體察自己管轄的每一塊業(yè)務(wù)，與每一個(gè)部門的骨干摸爬滾打在一起，就算急速擴(kuò)張成為大集團(tuán)，高層管理者的決策和理念也不會有太大偏差。

　　張建國：中國民營企業(yè)家的成長還是有一個(gè)過程的，可能再過10年或20年才可以達(dá)到規(guī)范化管理的階段，而這個(gè)過程對職業(yè)經(jīng)理人也是一個(gè)艱苦的過程。

　　我們今天的話題還遠(yuǎn)沒有充分展開，但時(shí)間關(guān)系，就先分享到這里。感謝彭博士與周先生為大家分享經(jīng)驗(yàn)，奉獻(xiàn)智慧。

　　后記
　　中國今天地民族日化業(yè)面臨地競爭環(huán)境顯然十分嚴(yán)峻，但我們也不必妄自菲薄、自暴自棄，而是要充分利用自己運(yùn)營機(jī)制靈活、深諳民族文化等優(yōu)勢，貫徹?fù)P長避短、避重就輕地差異化策略，完全可以闖出自己的一片藍(lán)天?！度肆Y源》雜志

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