關鍵詞八：組織能力

　　2006年引起全球舉世關注的是德國世界杯，而讓德國舉國歡騰的則是克林斯曼。短短兩年時間將德國隊帶到如此高度，克林斯曼的成功不是因為別的，而恰是源于其飽受爭議的“CEO式管理”之道?？肆炙孤窃趺醋龅哪?？

　　第一，他用商業(yè)管理的思想來管理球隊。從“根本沒有足球歷史”的美國聘請專業(yè)的體能教練和體育心理學家，因為他堅信足球“跟歷史無關，只跟質量有關”。他在球隊實行科學的時間管理。他強調數據的重要性，球迷們難以忘記德阿點球大戰(zhàn)中萊曼神奇的撲救表演，事實上這受益于事先準備好的一張紙條，上面寫了阿方可能主罰點球的隊員及其線路，而這是從20G的數據中搜索出來的。

　　第二，他對組織建設格外重視。他擁有一個優(yōu)秀的教練團隊，善于運用團隊的力量進行管理。他頂著各種壓力大膽啟用新人，從而使反經驗主義、更具速度、更具靈活性的戰(zhàn)略思路得到不折不扣的執(zhí)行。他強調團隊精神，廣泛選拔不同民族的隊員以增強球隊的多元性，看重球隊的整體力量而不是大腕明星。

　　第三，他一以貫之地提升球隊執(zhí)行力。認為球隊成功的關鍵在于正確的戰(zhàn)略和強有力的執(zhí)行，“如果每個隊員都能堅決執(zhí)行戰(zhàn)略，我們就能取得勝利”，為此上任伊始即對足球哲學進行重新定義：“我們的首要任務是讓球前進得更快”，其后無論面對怎樣的質疑、非議甚至責難，“缺乏執(zhí)教經驗”的克林斯曼始終堅定不移地貫徹自己的職業(yè)化管理之道，在球隊實行細致而嚴格的管理。

　　克林斯曼的成功再次驗證了一個淺顯的道理：職業(yè)化管理是一個組織的生命線，即使對于大腕云集的球隊也不例外。而國內許多企業(yè)在職業(yè)化管理上還面臨著很大的挑戰(zhàn)和危機。到過萬科的人都非常欣賞萬科的職業(yè)化管理水平，可又有多少企業(yè)愿意而且能夠真正地“學習萬科好榜樣”？企業(yè)家們都非常欣賞王石的愜意和灑脫，可又有多少人能夠像王石那樣自信而放心地置身于企業(yè)之外？

　　問題首先出在企業(yè)家身上。當你的腦子中滿是“權謀”思想的時候，怎么可能相信和接受職業(yè)化管理的思想？當你對自己在企業(yè)中的權威和地位看得很重的時候，怎么可能去建立和遵守規(guī)范然而死板的制度、流程？當你對自己既往經驗主義的成功充滿自信的時候，怎么可能相信和認可來自數理統(tǒng)計和實證研究的結論，不是經常聽到有人說“不能一概而論”、“中國情況特殊”、“從我們的實踐看如何如何”之類的話嗎？最近央視的一次《對話》節(jié)目中，面對現場“多元化與專業(yè)化”的激烈爭論，力帆董事長尹明善神色凝重地告誡在座人士“中國企業(yè)應該相信概率學”，一語抵過萬言。

　　曾經有一兩年時間，“執(zhí)行”理論風行全國，《沒有任何借口》、《把信送給加西亞》等書籍更成為許多企業(yè)的“指定教材”。殊不知，“執(zhí)行”理論的精髓在于西方“以人為本”的文化理念和“職業(yè)化、流程化”的管理思想，而不是許多企業(yè)所誤讀的扼殺員工創(chuàng)造力的“無條件服從”。一些企業(yè)家之所以偏愛“執(zhí)行”理論根本原因只有兩個：第一，為企業(yè)組織能力低下找到了“員工執(zhí)行力低下”這一可以完全開脫自己責任的冠冕堂皇的借口；第二，為要求員工“不要有自己的思想”、“無條件服從”找到了“難得的理論依據”。

　　所以，許多中國企業(yè)在組織能力建設上面臨的真正挑戰(zhàn)并不在“術”的層面，而是在“道”的層面；并不在表面的制度流程層面，而是在背后的文化基因層面；并不在下層的員工層面，而是在上層的領導人層面。不從真正的層面上解決問題，再好的理論也會被誤讀和異化。

　　組織能力無疑是中國企業(yè)決勝未來的生命底線。企業(yè)倒下的原因各有不同，組織能力缺陷卻是共同的致命一環(huán)。但是，企業(yè)家們找到真正的病因了嗎？

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