李陽干過大學教師、做過公司的辦公室主任，也曾經(jīng)經(jīng)歷過期貨經(jīng)紀人的火獄般的歷煉。在工作上，可謂波波折折，坎坷跌宕，但也許是因為早年某知名大學心理學研究生的基礎，李陽對人生、對事業(yè)依然充滿了熱情與朝氣，對新事物依然保持著積極的向往，并且這十多年的職業(yè)生涯使他變得更加成熟、更加具有一個男性的魅力。期間，他也曾期望著有自己的公司，真正地展現(xiàn)自己的才華，但辛苦籌建的公司不到半年，就因為人事關系的問題而迅速瓦解。不惑之年的李陽正為自己的職業(yè)定位問題感到困惑時，他高中時的女同學許爽找到他，希望他幫助自己建立國內市場。

    中學時代的許爽早就有一個美女加才女的稱號。但由于成分問題，許爽失去了上大學的機會。畢業(yè)快二十年了，彼此之間缺少聯(lián)系，但深存在記憶中的回憶是美好的。在許爽的眼中，李陽是個大才子，又長的儀表堂堂。許爽從心里欣賞他。特別是許爽失去了學習機會，她就特別羨慕李陽的學歷。去年的一次高中同學會使他們又接上了聯(lián)系。

    許爽做的事業(yè)是一個流行飾品的生產(chǎn)和銷售。她從最初與丈夫一起挑貨郎擔、擺地攤銷售小飾物到利用烏達市場開設門市部承接外貿定單，開工廠加工飾品，生意一路發(fā)展，越做越大。于是一發(fā)不可收拾。干脆在國內十幾個商品流通的主要城市建立了自己的門市部。好的門市部一年的銷售收入竟然達到千萬元以上。

    許爽做的飾品可不同于國內傳統(tǒng)的珠寶飾品。這種飾品的材料主要是采用純銀、水晶、亞克力、銅、布等材料，通過各種圖案款式的變化來傳遞時尚和美感。國內市場上的時尚飾品價格多在十幾元、幾十元至一、兩百元之間，美觀、別致、時尚、價廉，是它們最大的特點。

    正因為這類作為純裝飾意義的時尚飾品不僅可以緊密配合時裝潮流的走向，及時反映時尚流行趨勢，價格又便宜，所以特別受到年輕人的青睞。他們將流行飾品視為服裝不可分割的一部分，每個人都擁有多件時尚飾品，配合流行時裝，不斷更換款式。如此使時尚飾品拓展出一個不小的消費空間，成為消費熱點。隨著人們的審美觀念和消費觀念的轉變，時尚飾品越來越受到都市女性的青睞，像耳環(huán)、手鐲、手鏈、項鏈、胸花、腳飾、腰飾等，都在不經(jīng)意間顯現(xiàn)在人們身上，體現(xiàn)出一種與眾不同的個性。

    聰明的許爽發(fā)現(xiàn)，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人們生活水平的提高，人們佩戴首飾的觀念也發(fā)生了很大的變化，由保值進而轉向為裝點自己和美化生活。正因為如此，以前被人們認為上不了大雅之堂的時尚飾品，如今卻以其價廉物美吸引人們、特別是喜愛追求時尚的青年人的視線。隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，我國居民收入水平和消費能力將不斷提高，特別是東南沿海地區(qū)經(jīng)濟的率先發(fā)展和現(xiàn)代化進程的加快，各地城鎮(zhèn)居民在服裝、休閑娛樂等方面的消費持續(xù)增長，許爽相信飾品在中國必將會有更大的發(fā)展空間。

    許爽是個對新事物十分敏感的人，她從市場上嗅到了飾品強勁的發(fā)展需求的氣息。她覺得一個很大的機會正擺在她的面前。盡管目前她的國內門市部與外貿的生意一年能給她賺個幾千萬，盡管她并不缺錢，并且早已是資產(chǎn)上億的富翁，但一種更大的抱負在她心中翻騰。她需要挑戰(zhàn)，需要建立自己的品牌。她覺得外貿生意再好，無非也是在為人作嫁。她的工廠說白了，無非是人家的加工車間而已。而國內市場目前自己的產(chǎn)品還只是活躍在批發(fā)流通領域，產(chǎn)品通過批發(fā)渠道流散到全國各地，老百姓并不知道自己的公司和自己的品牌。特別來氣的是，在許多大百貨商場的飾品專柜上，她發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品被撕掉了標簽，腰身一變，變成了別人的產(chǎn)品，產(chǎn)品身價則翻了幾倍甚至十幾倍。而一些號稱是國外進口的飾品，產(chǎn)品質量也并不比自己家生產(chǎn)的好多少，價格卻翻了幾十倍。憑什么？就憑人家有響當當?shù)钠放蒲?！許爽不服氣，既然國內市場的需求形勢這么好，自己也不缺投資的資本，產(chǎn)品質量在同行中也是頂刮刮的，憑什么不在國內市場做自己的品牌呢？！于是許爽想起了老同學李陽，許爽覺得與其在外面苦覓人才，還不如在關系圈中先搜羅人才。畢竟人才難找啊。與李陽彼此知根底，信任的基礎比較好。

    也許是大學時代彼此給對方留下的印象都十分的美好，特別是李陽正處于人生的轉折關頭，因此，兩人一拍即合，李陽當下就接受了許爽的邀請。那一天，許爽邀請李陽到好月亮茶樓喝茶，這是他們第三次交流了。這一次他們交談的話題已不是是否接受使命的問題，而是如何進行國內市場的品牌開拓問題。

    許爽覺得，自己原來的品牌說白了只是個商標而已。在批發(fā)流通領域名氣很大，但在消費者眼中還只是個零。而且，由于在消費者眼中，批發(fā)市場的東西沒有好東西，因此，這個商標也不響亮，如果要做品牌，還不如另起爐灶，重新樹個品牌。因此，她想委托李陽做的就是這個新品牌的國內市場。

    依據(jù)許爽的經(jīng)驗，賣產(chǎn)品首先是建網(wǎng)絡。許爽自覺自己的成功與自己在國內批發(fā)市場建立直屬的十幾個門市部分不開。她十分羨慕那些擁有數(shù)千家專賣店的商家。聽說象石頭記這些品牌，其出身不過是人家產(chǎn)品的代理商，自己搞了一個商標后就轉為OEM，讓廠家貼她的牌子生產(chǎn)。她則專心專意做連鎖店，結果短短的幾年中在全國發(fā)展了上千家店。一直到市場做的很大后才再開工廠自己生產(chǎn)。多巧妙的思路啊。依此來看，當務之急，自己首先要做的就是先在全國做網(wǎng)絡。而至于這個銷售網(wǎng)絡的建立方法么，許爽不是特別清晰，但有兩條，她是明確的：一是不能與現(xiàn)有的自己的十幾個批發(fā)市場的門市部攪在一起。二是在終端必須也應該是開店。但如何能讓自己的店迅速地在全國鋪開呢？許爽想不明白。|!---page split---|

    李陽畢竟是個高智商的人，學的又是心理學，而且還是許爽的老同學，比較了解許爽。盡管并沒有直接做過消費品的營銷，但他順著許爽的思路走下去，結合自己這么多年對銷售的一點理解，很快地提出了自己的看法。李陽說：“我跑了幾個大商場，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)了幾個品牌，譬如伊泰蓮娜、夢特麗、流行美、海盜船、艾菲兒、石頭記等，銷售情況都不錯，平常一天三四千，碰到節(jié)日能賣到7、8千元。算下來，真有錢賺。其他新起的小品牌也不少，但都還不成氣候。----我想他們中大多都是貼牌生產(chǎn)的，出廠價就比我們高許多，我們在成本上比他們有優(yōu)勢。而他們貼牌的廠家生產(chǎn)水平還不如我們，因此，我們的競爭能力應該不成問題。而開個店，應該也不難吧。就是請人設計一下，弄的鮮艷漂亮些，就能吸引顧客。如此設計，假如我們的產(chǎn)品價格再比其他對手的低一些，那么，他們一天7、8千，我們就打個對折，3、4千吧，這個店還是不錯的。關鍵的問題是一個店的收入再好，一年算下來也不過幾十萬元的賺頭，離我們的目標還相差太遠。如果是幾百家，幾千家店每年幾十萬就十分可觀了?！崩铌柕姆治稣性S爽的下懷，是啊，如果只是為了開個小店，還搞什么搞啊。許爽的心中至少是幾千家。但問題是這幾千家店怎么快速地開出來呢？

    “是啊，這也正是我要說的話題。我的想法是立即成立新品牌國內銷售部，招聘幾個業(yè)務人員，在全國大中城市尋找省級或地區(qū)級代理經(jīng)銷商。再由代理經(jīng)銷商物色地區(qū)級經(jīng)銷商，并由各地區(qū)經(jīng)銷商負責在當?shù)氐母呒墪r尚商場設立店中店或專柜銷售。”

    “說的具體點，你怎么能夠快速招到這些代理商呢？”李陽這問題問的有些棘手，是啊，這個方法的前提是得有許多經(jīng)銷商看的上咱們的產(chǎn)品，否則就是你求著他們進貨。你就有應收賬款的風險。但李陽畢竟是個反應挺快的人，他又想出了一個好主意。

    “做品牌得有個推與拉得配合。你看腦白金，那廣告多猛，這叫拉。底下又有許多銷售人員在推。這推與拉一結合，我們就不愁沒有經(jīng)銷商要加盟?！?/p>

    但許爽不同意，她覺得這樣做是否風險太大?！斑@廣告投入是無底洞，你說到底投入多少才合適呢？在哪里投？你說一個城市充其量就開那么幾家店，在電視上做廣告投少了連個影都不起。多了，幾個店的利潤加起來還不夠這個廣告的。我覺得廣告還是不行，也許腦白金能行，但我們這個產(chǎn)品不適合。”許爽心里隱約感到廣告不適合自己的產(chǎn)品，但究竟為什么不適合，也想不清楚。也許是安慰李陽，許爽又折中了一下。“不過，我們可以把廣告費返還給經(jīng)銷商。我們可以讓的利大些?！?/p>

    “這是條思路。我聽說許多白酒廠家就是這么做的。他們把廣告費打入價格中，按比例在銷售額中提廣告費。這樣風險就比較小。”

    “是啊，我們可以給大代理商很低的折扣，她必然就有積極性去物色下家。”李陽支持道?！凹偃缫患沂〖壌戆l(fā)展了6、7家地區(qū)代理，每個地區(qū)代理發(fā)展了6、7家縣級代理，每個縣級代理再開出3家店，全國就算二十個省，就有---”李陽頓了頓“就有2千多家連鎖店了?！泵總€店假如是日銷售額-----，算算數(shù)字，許爽的臉開始潮紅起來，這些數(shù)字太讓人興奮了。盡管她談起生意來十分的精明，但本質上是個性情中人，她向來的作風就是說干就干。她相信行動就是真理，許多道理都是邊干邊琢磨出來的。當初她開門市部，還不是如此嗎，說干就干，第二天就跑到烏達找鋪位，第二天就簽下了租賃合同。為此，她的先生還與她炒了一架呢？事實怎么樣？今天看來，多虧她當年的果斷。她相信經(jīng)驗，她認為這就是老毛說的“實踐出真知”。她此時最需要的是行動，但萬般事開頭難，自己忙工廠那頭就忙不過來，這個項目得有專人去操作，因此當前之急是安排李陽早日到位，細節(jié)的事等做起來后再慢慢商量不遲。

    請問：

    一、   許爽對國內市場的運作與她以前的運作有什么差異？

    二、   OEM企業(yè)轉型做品牌應注意哪些問題？

    三、   許爽的分銷模式的缺點與優(yōu)點是什么？

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• 一、許爽對國內市場的運作與她以前運作的差異

      案例中的許爽的所思所想是中國當代OEM企業(yè)轉型或者批發(fā)型企業(yè)特征的普遍反應。目前，中國做的比較成功的OEM 企業(yè)是在與老外的交易中成長起來的，在老外的嚴格的質量檢驗標準中他們提高了自身的生產(chǎn)能力、質量意識與管理水平，并且也積累了第一桶金。因此大多的老板都有了成功的感覺，并出于對未來的考慮，希望擁有自己的品牌自己的市場。因此這種市場運作的差異本質上就是簡單的生意型運作與復雜的品牌運作方式上的差異。

    盡管許爽的個人素質極高，并且企業(yè)的實力也不錯，在社會上她可以是一個響當當?shù)某晒θ耸?，女企業(yè)家。但究其實質來看，其實她只是個車間主任或者生產(chǎn)廠長。她在OEM積累起來的成功經(jīng)驗充其量是生產(chǎn)管理經(jīng)驗，他們的企業(yè)在實質上是老外的生產(chǎn)加工基地，一個生產(chǎn)車間。因此，從完整的面向市場競爭的意義來看，他們與眾多的國內OEM企業(yè)一樣，是個畸形兒，斷品牌營銷能力這支胳膊大腿的企業(yè)。他們對市場的意識、品牌的意識往往是不準確的，并且流于簡單化、片面化，因此，如果經(jīng)驗缺乏，觀念又不準確，而現(xiàn)實中又缺乏專業(yè)人才、行業(yè)人才，這樣在進入市場的前期，就往往要交一部分學費。相對來說，這類企業(yè)轉型中步子邁的越大，就越容易摔跤犯錯誤。而步子謹慎些，通過逐漸積累些經(jīng)驗知識，種些試驗田，再進行大踏步地轉型，容易取得成功。案例中的許爽盡管既有成功的企業(yè)生產(chǎn)管理經(jīng)驗，也有相當高的文化素質學歷背景，但她對市場的認識與對品牌的認識以及對分銷網(wǎng)絡的看法都是偏頗的，如果不及時糾正，就會在實踐中出現(xiàn)更大的失誤。

    同樣批發(fā)型企業(yè)雖然在國內也擁有一定的市場份額，但其運作的模式主要是通過批發(fā)流通領域將產(chǎn)品銷售到全國各地。雖然表面上也有自己的網(wǎng)絡，但這個網(wǎng)絡的基礎是不扎實的，因為它沒有對渠道的管理，它的產(chǎn)品最終賣給誰，用什么價格賣出去的，廠家一概不知。廠家奉行的是薄利多銷，來者都是客。而批發(fā)商同樣奉行這個原則，于是便“有奶便是娘”，哪個產(chǎn)品便宜有更多的錢賺就進哪家貨。如此運營模式勢必造成廠家之間的價格戰(zhàn)，最后利潤越變越薄，直至無利可圖。因此，這個網(wǎng)絡本質上不能稱為網(wǎng)絡，而是廠家的“出貨口”，所以，把它稱為門市部是比較貼切的。而只擁有口而沒有管道連接市場的廠家其市場基礎自然是十分薄弱的。他們要想建立消費者認可的百年的品牌，必須在國內市場建立穩(wěn)固的分銷網(wǎng)絡，這是基本點。

    二、OEM企業(yè)轉型做品牌應注意哪些問題

    一、沿襲既有的貿易經(jīng)驗，以推銷當作營銷

    OEM企業(yè)由于原來從事定牌加工，只需要找到委托方即可，因此，他們每年參加各種展銷會，展示自己的產(chǎn)品，洽談貿易，在做生意方面已積累起豐富的經(jīng)驗，因此，即使轉型在國內市場做品牌，他們依然會沿用原來的思想方法和行為習慣。

    做訂單業(yè)務的人一個習慣的思路是通過人脈建立廣泛的關系網(wǎng)絡，將每一個可能的訂單變成現(xiàn)實。因此，“來者都是客”，善于交際，善于抓住身邊的一切機會，善于培育客情關系，善于討價還價；談判中強調技巧，重視心理分析；主張薄利多銷，對量大客戶實行讓利-----，這些經(jīng)驗和能力正是OEM企業(yè)人多年以來在貿易領域習就的，也是今天取得輝煌事業(yè)的成功所在。

    但是，做營銷與做貿易不同，她有自己的規(guī)則，這些規(guī)則與傳統(tǒng)的生意經(jīng)可能是相互抵觸的，這就會造成OEM企業(yè)人強烈的心理沖突，他們在一定時期內往往不能很快地調整自己的觀念和做事的原則。正是所謂“成也蕭何，敗也蕭何”！

    因為，今天的市場，早已結束了需求短缺的時代，進入買方時代，簡單的產(chǎn)品推銷被品牌營銷所代替。品牌營銷一個顯著特點就是進行市場細分和市場定位，選擇一個特定的顧客群體作為自己的營銷目標。營銷拒絕“來者都是客”，而必須有所選擇有所放棄。營銷強調價格穩(wěn)定，反對“薄利多銷”。即使是特大的訂單，只要在渠道里扮演的是一個角色，價格必須保持一致。所有這些對OEM企業(yè)人來說都是很難接受的。因為他很難由于一個大客戶要求更實惠的價格而拒絕生意。他想不通“薄利多銷”這個千年的生意經(jīng)，并經(jīng)過他多年的實踐被證明是成功的真理有什么不對的地方。沒有在市場上被碰的頭破血流，他就不愿意修正自己的觀念。“以前做生意不都是這樣做的，難道錯了嗎？”

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    二、心理上迷執(zhí)于歐美文明，行為上固守原有的產(chǎn)品形式

   OEM企業(yè)大多在生產(chǎn)管理、品質控制方面已有牢固的根基。特別是接受歐美外貿訂單的企業(yè)長期以來一直跟經(jīng)濟發(fā)達國家接觸，比一般的中國老板更多地接觸到發(fā)達國家的文化，對歐美的先進文化、生產(chǎn)管理水平有更深刻的認識和崇敬。他們大多在歐美發(fā)達國家嚴格的生產(chǎn)標準和品質控制下成長起來，當年既受這個標準之苦，又由衷地認同這些更先進科學的管理要求。當以一種過來人的心態(tài)看待國內還在低級生產(chǎn)管理水平上作業(yè)的同行時，心理上難免有一種優(yōu)越感，對自己產(chǎn)品的品質更為信賴，不愿意去具體考察國內市場的特殊性，根據(jù)國內市場的實際需求特點，對產(chǎn)品進行改革。就象當年歐美企業(yè)向他們下訂單時對他們的品質控制、生產(chǎn)工藝管理進行百般挑剔，嚴格檢驗一樣，他們也要求市場服從自己的產(chǎn)品標準，因為她代表著進步、文明。因此，許多OEM企業(yè)走向國內市場，往往只是將產(chǎn)品的商標作些調整，還是原來的模具，原來的品質，直接將產(chǎn)品銷售到國內市場。其結果或者是規(guī)格、風格與國內市場不符而不被市場接受。或者因為產(chǎn)品的品質過高而導致成本大幅遞增，無法適應中國這樣一個粗放型市場的需求而被市場否定。

    三、過高的榮譽和成就感造成無法正確地定位自己的角色而帶來的決策迷失

    OEM轉型企業(yè)大多已完成了第一桶金，有扎實的資本積累。盡管當年可能是窮出身，苦經(jīng)歷，靠的是市場的機會，但今天的社會評價重要的是經(jīng)濟杠桿。財富不僅給他們帶來生活的高質量，事業(yè)的宏偉藍圖，更帶來未必專業(yè)客觀的社會榮譽。政府和媒介并不懂得怎樣區(qū)分這樣一些通過接訂單積累財富的企業(yè)與靠自己的品牌在國內市場上賺到金錢的企業(yè)有什么不同，他們都被稱為營銷專家。鮮花與光環(huán)常常以各種意想不到的形式自覺或不自覺地帶到他們的頭上，有些是合適的，有些未必真實。但謊話說多了也會變成真的，更何況分封者從主觀動機來說是真誠的，只不過缺乏專業(yè)知識罷了。因此久而久之，無論大小老板，有沒有自己的營銷哲學，做不做自己的品牌，有沒有自己的網(wǎng)絡，全都真的以為自己是營銷專家了。

    其實，按照專業(yè)的角度分析，這些OEM企業(yè)充其量是發(fā)達國家品牌的一個加工廠或車間而已，這個企業(yè)所學會的能力只是產(chǎn)品的生產(chǎn)管理能力，其銷售也只是簡單地推銷，與自己做品牌，做營銷是兩回事。如果準備進入國內市場運作自己的品牌，這些企業(yè)的老板本質上還需要當一回小學生。而且這個學生比一般的學生更難教。因為他們不是一張白紙，他們來學習時腦子里已充斥了許多與營銷理念相背離的經(jīng)驗，對自我不客觀地評價。這些都會直接影響他們轉型期的戰(zhàn)略決策，削弱他們的學習能力，使他們對自我的決策能力信任過高，從而帶來一定時期的決策迷失。

    現(xiàn)實中就有這么一個案例。我們的一個客戶是做刀具的，一直為日本企業(yè)加工。開辟國內市場后，業(yè)務員紛紛抱怨中國市場大多暢銷的是歐美的刀具，必須對刀具進行規(guī)格上的調整。但公司的領導人卻不這樣認為。在外貿談判上很內行的他，已經(jīng)把公司發(fā)展到今天這樣一個規(guī)模，在業(yè)內他是個專家，權威，業(yè)外他是個企業(yè)家，社會名流。社會給他的榮譽、自我的成就感使他對自己的能力是十二分的信任。在他的認識里，他工廠的產(chǎn)品一直得到客戶十分良好的評價。他在情感上、經(jīng)驗上都不能接受產(chǎn)品不行的說法，他更愿意相信這是業(yè)務部為自己尋找推脫責任的理由。因此，在幾乎兩年多的時間里，這個企業(yè)拒絕對產(chǎn)品進行改良，市場一直無法打開。這個現(xiàn)象似乎不可思議，但實際上卻經(jīng)常發(fā)生。

    四、先產(chǎn)品后銷售，不能導入大營銷

    營銷是個系統(tǒng)工程，它是整合內外部資源的產(chǎn)物，它需要關注諸如產(chǎn)品、價格、渠道、公關、銷售、市場、物流等各因素之間的關系均衡，營銷是系統(tǒng)中多種因素整合的成功。營銷的流程是先從市場研究開始，到市場細分——市場定位——產(chǎn)品策略——價格策略——渠道策略——促銷策略——組織結構——部門職責——崗位職責——業(yè)務流程——考核機制-----，其中產(chǎn)品策略包括產(chǎn)品的核心利益策略、形式策略、附加值策略、質量策略、包裝策略、組合策略甚至品牌策略，但這些內容都是基于市場定位的基礎上進行的。沒有明確的市場定位，產(chǎn)品定位就無從建立，產(chǎn)品策略的其他內容也就無法展開。而市場定位的前提是市場細分，市場細分的前提是大量的內部外部環(huán)境研究，它包括需求性質、需求范圍、競爭格局、行業(yè)成本結構、產(chǎn)品生命周期、企業(yè)技能、資金來源、宏觀環(huán)境等多方面的因素研究，是系統(tǒng)中的系統(tǒng)，這些因素從不同的角度影響著營銷的成功。而OEM廠家習慣的做法就是跳過了前兩個階段直接從產(chǎn)品策略開始，把重點放在如何促銷上。這實際上不是在做營銷，而是做促銷。以這樣的策略做市場，更多地就是靠運氣。如果機會碰的好，產(chǎn)品正好與市場吻合，競爭態(tài)勢又比較和緩，就能在一段時間獲利。但更多的情況是出師不利或不能持續(xù)發(fā)展。|!---page split---|

    五、簡單的成本定價法無法為企業(yè)積累品牌建設資源

    OEM企業(yè)習慣的定價方式就是成本+預期利潤。多年操作的習慣已經(jīng)形成了行業(yè)的平均利潤率。OEM企業(yè)在轉型做品牌后仍然采用這種定價模式，而不清楚這樣一種定價模式未必適合在國內市場做品牌。因為這里的問題是：

    如果這個產(chǎn)品在國內是新產(chǎn)品，盡管在國外已是成熟產(chǎn)品，但既然在國內還不為消費者所熟悉，這就需要培育市場。而培育市場是需要付出成本的，并且新產(chǎn)品率先使用者往往是那些思想意識比較前衛(wèi)，經(jīng)濟收入比較高，對新事物比較敏感，對價格不敏感的群體。對于這樣一個群體，產(chǎn)品在導入期需要保持比較高的利潤率才能支撐市場的啟動。而一旦等產(chǎn)品進入成長和成熟期，競爭對手紛紛進入后再逐漸將價格降下來。由于缺乏比較，缺乏對該產(chǎn)品的價格概念，在市場進入早期，即使把價格降到OEM時的水平，顧客也沒有感覺。降了業(yè)等于白降。

    另一方面，在作OEM時，企業(yè)不需要考慮品牌建設的成本，市場的費用全部是由委托方承擔的。但當自己來做品牌時，必須考慮到品牌建設、市場推廣費用，這同樣要求比接受訂單加工時更高的利潤率，而不能以做外貿加工時的利潤率作為參考標準。這后一種情況即使對于老產(chǎn)品也同樣存在。老產(chǎn)品雖然國內市場已被接受，但OEM企業(yè)進入這樣一個市場時，應該根據(jù)自己的資源情況，競爭戰(zhàn)略實行以競爭為導向的定價。此時的定價成本中務必要考慮市場推廣、品牌建設的費用，如果自己不存在比較優(yōu)勢，就不應該選擇進入國內市場自己做品牌。

    六、與經(jīng)銷商是買賣關系，沒有系統(tǒng)的發(fā)展培養(yǎng)計劃

    OEM企業(yè)多年來養(yǎng)成的習慣就是做生意。她與采購方是一種非常原始的買賣交易關系。雙方交易結束后責任就基本結束，后面買家如何銷售與賣家是沒有關系的。由于OEM企業(yè)不出現(xiàn)在產(chǎn)品的標簽上，屬于幕后生產(chǎn)加工者，因此，即使產(chǎn)品的質量在使用過程中出問題，也屬于買方的責任，與自己無關，也談不上售后服務問題。隨著商業(yè)競爭的加劇，OEM企業(yè)處于競爭的需要，會加強與買家的關系，但至多也是雙方的私人感情上的交往。這樣一種關系模式沿用到轉型后必然就出現(xiàn)渠道問題。它表現(xiàn)在：

    今天的市場，渠道的爭奪戰(zhàn)早已不是簡單的請客吃飯等簡單的客情關系。隨著批發(fā)時代的終結，大量的批發(fā)商從“有奶便是娘”的狀態(tài)下走出來，尋找品牌，與品牌商結成同盟，共同打造品牌，開發(fā)市場。此時品牌商與渠道中經(jīng)銷商的關系是一種功能互補、緊密合作的關系?！澳惴N田來我織布，你挑水來我澆園”。

    隨著競爭的加劇，品牌商為了更好地推廣品牌，也為了吸引渠道經(jīng)銷商的加盟，不斷地向經(jīng)銷商開出更多的幫助措施。如一個化妝品品牌可以為經(jīng)銷商免費設計店面裝潢、免費作開業(yè)培訓定期培訓、提供經(jīng)營指導，一年數(shù)次的大型公關促銷活動策劃，優(yōu)厚的換貨退貨率，沒有銷售指標的壓力等等。這些政策都意味著大量的成本支出。這對向來貨錢兩清的OEM企業(yè)來說是很難接受的。而沒有這些政策支持，靠經(jīng)銷商來運作品牌，就會把品牌作亂、作雜、作死。因為個體的經(jīng)銷商沒有能力為你的品牌做全面的規(guī)劃，本位的經(jīng)銷商從利益的角度考慮也不會這樣做。因此，簡單地買賣催生的只能是短期的、松散的合作，不可能孕育出一個整體的長期的品牌。

    七、談判個中高手，營銷管理低能

    OEM企業(yè)的第一把手大多是銷售明星。企業(yè)即使做到幾個億，往往老板本人就是最主要的銷售員，即使有其他業(yè)務人員，大多是助手的角色。事實上，老板也不敢將業(yè)務交給其他人，因為擔心發(fā)生倒戈飛單。因此，老板本人大多是談判高手，個人魅力無窮，但不善于分權分層管理。有時即使立了副總，實際上這個副總還是個助手。這種局面在OEM階段還勉強能適應，但在轉型做品牌以后，就出問題了。因為營銷重的是管理，營銷需要市場與銷售兩條腿走路，即使是做銷售，營銷也強調團隊合作，強調將銷售環(huán)節(jié)細分，實行專業(yè)分工。營銷需要老總懂得如何將戰(zhàn)略目標分解，如何設立各部門，使部門間分工合作；如何使業(yè)務在各部門和崗位的合作中變得更有效率；如何協(xié)調下屬的關系；如何對下屬進行激勵考核----?？傊疇I銷需要老總更應該是個管理高手，而不僅僅是個業(yè)務高手。有時即使個人業(yè)務談判能力不怎么樣，但只要會規(guī)劃指揮、善于用人仍然可以彌補。但反過來，不會用人，不會帶兵打仗，只會自己忙得團團轉，這樣的營銷老總更危險，更不稱職。

    八、虎頭蛇尾，前期沖動魄力大，遇到挫折容易殺回馬槍

    由于OEM 企業(yè)與一般國內企業(yè)做品牌者不同，后者沒有退路，即使碰到挫折，也硬著頭皮上。而OEM企業(yè)做國內市場往往受如下幾個因素影響：國外政策的變化，如稅收的增加、進入標準的提高等使OEM企業(yè)感到壓力；競爭的加劇，訂單的減少；個人成就感的刺激，需要做更大的事業(yè)；對未來市場基礎的擔憂；國內市場巨大的需求空間的吸引----。這些因素刺激了這些企業(yè)轉型做自有品牌的欲望。但與國內一些創(chuàng)業(yè)者相比，他們的經(jīng)濟基礎更好些，起點高一些。因此，一旦有自建品牌的沖動，往往愿意為市場做一定的投入，預期更高些，膽子更大些，步子也更大些，而由于上述幾個問題的存在，就更容易發(fā)生失誤。一旦市場沒有達到自己的預期目標，OEM企業(yè)由于大多原來的訂單仍在做，利潤來的簡單直觀，不象做品牌的，前景看不清楚，前期投入的象在大海中扔石頭，心中的不忍便更容易滋長。因此，在比較的心理上往往輕易地產(chǎn)生不值得的判斷，而不能將項目堅持下去。這樣使得前期的投入終究成為泡影。|!---page split---|

    三、許爽分銷模式的優(yōu)點與缺點

    由于抱著一種傳統(tǒng)的做生意的觀念，因此，許爽對分銷的理解就比較簡單。她設想的就完全是傳統(tǒng)的一種方法：在省里找一個大的經(jīng)銷商，由省級下設地區(qū)級，地區(qū)輻射縣級-----，省里的找一家總的，由它出面找商場合作。好時光與他們的關系就是簡單的買賣關系。我把貨賣給你，你給我錢。廣告的問題你自己去考慮。這樣從表面上看，公司沒有什么風險。如果該有什么風險，也都在經(jīng)銷商身上了。而且，對好時光來說，操作與管理也比較簡單，發(fā)生的關系也不復雜，還能充分發(fā)揮經(jīng)銷商的積極性，這些都是優(yōu)點。

    缺點也是顯而易見的：

    其一，對于一個新產(chǎn)品新的品牌來說，市場還不了解這個產(chǎn)品，一方面廠商需要站在消費者的角度研究他們的需求特點，并進行整體的品牌策劃，形成品牌統(tǒng)一的營銷策略與管理方法，再據(jù)此對經(jīng)銷商進行指導，這是一個品牌商義不容辭的責任。另一方面，初期經(jīng)銷商與消費者一樣對產(chǎn)品根本不了解，更需要廠商的支持。包括宣傳產(chǎn)品時的銷售賣點（USP）如何統(tǒng)一，促銷如何搞，產(chǎn)品如何陳列、店面如何布置----，都需要品牌商做工作。而許爽這個分銷模式實際上是把好時光的品牌策劃權力完全下放給經(jīng)銷商，通過經(jīng)銷商的能力進行運作。公司在其中是被動的。而經(jīng)銷商則是八仙過海，各顯神通。能干的，市場起來了，不能干的，市場砸了，而且砸的是好時光的品牌。

    其二，由于經(jīng)銷商各行其是，缺乏對市場的統(tǒng)一策劃與統(tǒng)一管理，必然造成市場的混亂、品牌的混亂、渠道的混亂，最后是對品牌整體的傷害。

    其三，狹隘的地域劃片管理方法，容易造成經(jīng)銷商短視行為，進一步發(fā)展成占山為王，尾大不掉的局面。這種通過對整個版圖的劃分，使各經(jīng)銷商各守一方，天然地就造成經(jīng)銷商的地域之王的感覺，本身就是市場發(fā)展不充分的產(chǎn)物。是應該予以拋棄的。

    其四，這個模式不能夠帶動整體經(jīng)銷商素質的提高。中國目前的經(jīng)銷商一部分是從國營計劃經(jīng)濟模式下過渡而來，保留著比較傳統(tǒng)的批發(fā)交易的模式。一部分私營企業(yè)，觀念與經(jīng)營手段大多還是散、亂、差，他們每天埋頭于市場中進行繁忙的交易，缺乏提高自己的時間。再從本位的角度考慮，他們也沒有可能站在品牌商的角度思考整個品牌的全局性運作。很少有經(jīng)銷商能主動地放眼未來思考調整自己的經(jīng)營方法。這是一批需要推動和拉動的隊伍。在這里，品牌商應挑起一部分的責任。

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