作者：本刊記者 楊沛霆 蕭三匝 　
　 ——不相關多元化的專業(yè)化理由

在產、學兩界都對多元化避之惟恐不及的時候，在聯想、方正等企業(yè)紛紛表示回歸專業(yè)化的時候，新華聯集團董事局主席傅軍卻向《中外管理》開玩笑似地說：“沒有共產黨就沒有新中國，沒有多元化就沒有新華聯！”

新華聯，經營范圍涉及酒業(yè)、陶瓷、化工、汽車、食品、房地產、城市燃氣、金融保險等多種行業(yè)，擁有全資、控股、參股企業(yè)40多家（其中上市公司4家）。金六福、香格里拉·藏秘、通化葡萄酒、華聯陶瓷、東岳制冷劑、獵豹越野車、新華聯地產等一大堆名牌都出自該集團旗下。截止2005年年底，新華聯擁有總資產60多億、年營業(yè)額近80億。2005年，新華聯排名中國企業(yè)500強第386位、中國百強民營企業(yè)第55位。

有意思的是，這家高舉多元化大旗的民營企業(yè)對多元化的理解與傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略理論有很大不同：既主張多元化，同時又堅持專業(yè)化；既標榜是做實業(yè)的，同時又被人稱為“資本家”。特別是，它所主張的多元化正是專家們“無可容忍”的不相關多元化！

用一個流傳已久的“名言”來看新華聯更別具意味：要用兩三句話說清楚“新華聯是做什么的”是一件很不容易的事，但要準確地界定“新華聯不是做什么的”，照樣困難。

面對新華聯，做一個非黑即白的結論是武斷的。理性的態(tài)度應該是：聽聽它們都說了些什么、做了些什么。同時，我們應該探尋：新華聯如此選擇的內在理念是什么？特別需要我們思考的是：究竟“不相關多元化”與“專業(yè)化”這兩大“勢不兩立”的戰(zhàn)略是否存在交集？又如何交集？

新華聯的“狩獵史”

“湘官”掛印

傅軍的背頭梳得紋絲不亂，說起話來氣定神閑，很容易讓人聯想起他的出身。

“我是坐著直升飛機升官的。”傅軍說。

33歲之前，傅軍有15年從政經歷，官從公社黨委書記做到了湖南省工藝品進出口集團公司副總經理。33歲時，此人就已是湖南省委列定的“第三梯隊”重點培養(yǎng)對象了。

但這個曾對政治充滿狂熱的年輕人對當官越來越感到倦怠。“搞政治太難，有40%的時間好像都要去平衡各方面的關系，有一半以上時間是去開會，我覺得浪費了很多精力。”

瀏陽之行徹底改變了傅軍。

1990年，作為省社教工作隊副隊長，傅軍帶領一幫人來到革命老區(qū)瀏陽?？吹侥切┟娉S土背朝天的農民們一雙雙無奈的眼睛，傅軍的心受到了極大震撼：革了這么多年命，為什么還沒有把落后的帽子甩掉？單憑口頭的說教有什么用？

傅軍為此度過了好幾個不眠之夜。最后，他決定要棄官從商。“中國不缺搞政治的，但非常缺搞經濟的；不缺職業(yè)政治家，缺的是真正的企業(yè)家。中國的強盛要靠經濟，經濟的強盛要靠企業(yè)。有能力的人不應該只是去指導、管理經濟，而要直接創(chuàng)造財富”。

掘金大馬

那是在1990年，當時國內的政經形勢并不十分明朗。要經商，從哪一行做起似乎都很困難。當時的問題是：在哪里做？做什么？

傅軍選擇了馬來西亞，兜里揣著妻子給他準備的1000美元。

為什么選擇馬來西亞？一是因為馬來西亞華僑多，語言、文化上與中國接近，而且中馬兩國在貿易上具有很強的互補性。此外，傅軍選擇馬來西亞還有一個特別的原因。

傅軍常說自己是“一個喜歡喝酒吃肉的性情中人”。也許就是因為這種豪爽重義的性格，使他在做外貿的時候，交了不少海內外朋友。其中，一個名叫曾欽泉的馬來西亞老華僑對傅軍一生影響深遠。

曾欽泉很欣賞傅軍。兩個相差20幾歲、出身背景截然不同的人，居然一見如故，成了忘年交。

所以，當傅軍抱定下海的決心后，自然想到了先去投奔這位馬來西亞老爺子。

1990年10月29日，傅軍坐在他位于吉隆坡的辦公室里內心充滿了迷茫和傷感。昨天，在曾老先生的幫助下，自己的公司終于注冊成立了。為了成立這家公司，老先生幫他跑前跑后，疏通關系?，F在公司成立了，老先生還無償地為他提供吃住和辦公場所。當老先生從自己僅有的兩部大哥大中拿出一部給傅軍使用的時候，傅軍無言以對。

值得順帶提及的是，對曾老先生的情誼，傅軍自然也慨然相報。他把公司30%的股份給了曾老先生。這些股份在當時看來微乎其微，但也許曾老先生當時也沒想到，這筆投資后來將為曾家?guī)頋L滾財源。曾老先生的兒子曾憲光，如今仍然以股東的身份，擔任著新華聯集團董事局副主席。

盡管本錢微薄、人地生疏，但傅軍很快就構想好了自己的生意鏈：對敲中馬兩國天然資源，從湖南采購罐頭、乳豬、乳鴿、蓮子等土特產品賣往馬來西亞，把馬來西亞的紙張、橡膠、木材、木漿等工業(yè)原材料銷往國內。

“我們那時候做得不小，每年營業(yè)額都能做到一兩個億。”傅軍說。

回師北海

1992年1月19日，小平南巡，舉國振奮。

這一年是傅軍下海的第三年，他立馬回到了國內。與其他創(chuàng)業(yè)者不同的是，此時的傅軍已經賺到了“第一桶金”。

那是一個機會驅動型的創(chuàng)業(yè)時代，創(chuàng)業(yè)者需要的只是眼光和膽略。

回到國內的傅軍，對公司進行了股份制改造，吸收國內多方股東成立了新華聯集團。面對國內剛剛合法化、一夜之間蓬勃生長起來的市場經濟，傅軍將目光轉向了房地產。

為什么把主要投資方向轉向房地產？流行于南洋的一句口頭禪“不搞貿易不活、不搞實業(yè)不穩(wěn)、不搞房地產不發(fā)”讓傅軍開了竅。而正是這種認知奠定了新華聯從貿易向地產、實業(yè)方向發(fā)展的多元化路線。所以，傅軍強調新華聯與其他企業(yè)不同，“我們一開始就在搞多元化”。

現在地產界的人們回憶起當年北海房地產泡沫泛濫的景況都還心有余悸。幾經沉浮，大浪淘沙，多少風流人物“總被雨打風吹去”。不過，熬過來的人現在基本上都成為了中國房地產業(yè)的腕兒。然而，不為人所知的是，傅軍也是最早看準北海的人物之一。

新華聯在北海買過三塊地：一塊已經加價轉讓給了其他公司，一塊建成了居民小區(qū)，還有一塊在蓋賓館。

隨著跟進者蜂擁而入，在第三塊地即將完工之時，傅軍感到了北海地產火熱的背后潛藏的危機：“北海城市人口才三四十萬，卻蓋了七八十萬人住的房子，這不是泡沫是什么？”

在別人依舊削尖腦袋往泡沫里鉆的時候，傅軍決定：撤。

新華聯做到了全身而退。

此后不久，中央重拳整頓失控的房地產市場，銀根驟然緊縮。2000多家房地產公司躲閃不及而被套牢，傅軍卻奇跡般地贏了利。當別人捶胸頓足之時，傅軍卻竊喜著在長沙總結經驗了。

房地產市場的疲軟并沒有挫傷傅軍的銳氣。1993年，傅軍又在長沙一鼓作氣開發(fā)了五六個房地產項目。當時，新華聯房地產在長沙已經成為最有影響力的品牌，新華聯還被評為了“中國房地產區(qū)域示范單位”。

新華聯對北京房地產市場覬覦已久。2000年前，新華聯和當代集團就已經合作開發(fā)了“華興園”和“滿庭芳園”。2000年，新華聯大舉進軍北京房地產市場。新華聯家園、新華聯錦園、北京青年城、新華聯麗港、新華聯麗景等一系列樓盤相繼開工，總建筑面積近200萬平方米。
2001年9月16日，新華聯總部遷至北京。

獵物一：陶瓷+人

1994年，新華聯除了海外的幾家公司以外，在國內只有兩家房地產公司、兩家合資公司和兩個辦事處，員工不到80人，總資產不到4000萬元。對傅軍來說，真正做“資本家”是從控股鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)嘉樹陶瓷廠開始的。

現在該輪到許君奇登場了。

許君奇是另一個版本的傅軍。

1994年，27歲的許君奇是嘉樹陶瓷廠廠長。這個廠原來就與株洲工藝品外貿公司（中間商）合作做出口生意，但是當時最大的問題就是通過中間商出口。靠中間商出口廠家就不能了解真正的市場信息。另一方面，直接出口是可以退稅的。陶瓷在國際市場上有很大的需求，利潤也大，如果自己做，自己擁有進出口權，就能做到隨需而變。

許君奇四處尋找合作伙伴。由嘉樹鄉(xiāng)黨委書記牽線，許君奇見到了傅軍。此前，傅軍在醴陵早已是風云人物，但許君奇只聽說過一些傅軍在官場時的故事，對傅在馬來西亞叢林里淘金和做地產的情況卻知之甚少。

“他的思想很前衛(wèi)，對我的震撼相當大。”許君奇在回顧和傅軍初次面晤時毫不掩飾自己的激動。

1994年8月1日，新華聯以51%的股份控股了嘉樹陶瓷廠，成立了湖南華聯瓷業(yè)有限公司。

現在要讓傅軍總結他當時為什么要去投陶瓷廠，他倒很坦率：“說白了，一開始我們的投資也沒有一個明確的目標，沒有確定必須在哪個行業(yè)發(fā)展。”傅軍最終決定投資控股嘉樹陶瓷廠的直接誘因卻是他看好許君奇這個人。“所有投資合作都是與人的合作，合作伙伴是最重要的。許君奇這個小伙子很不錯。我和許君奇一起出過四次國。每到國外，公務之余，他都要用所有的時間泡商場，捕捉陶瓷市場的風向和外國人的嗜好。他每次還要帶上一兩箱精美的瓷器，特別是日本和南非的產品，回國后仔細研究。”許君奇也承認，從認識傅軍的那一天起，“他就很欣賞我”。

在許君奇看來，“沒有和新華聯的合資就沒有華瓷今天的成功”。合資給華瓷帶來的好處主要體現在三個方面：

一是華瓷由此成為中外合資企業(yè)。當時國家對合資企業(yè)的扶持力度相當大，合資企業(yè)可以直接擁有進出口權，可以享受國家的各種稅收減免。有錢才能投入研發(fā)，使企業(yè)步入良性循環(huán)軌道。二是企業(yè)的業(yè)績檢驗機制由政府檢驗變成了由市場檢驗。三是由此建立了規(guī)范化的現代企業(yè)管理制度。

合資一年后，華瓷的銷售額就翻了番。目前，華聯瓷業(yè)已做成中國日用陶瓷行業(yè)的領軍企業(yè)和中國日用陶瓷技術標準起草單位。去年，華瓷的銷售額是3.8億元，今年有望突破5億元。而只有初中肄業(yè)文化程度的許君奇，現在是享受國務院特殊津貼的專家和中國陶瓷出口商會理事長。

獵物二：化工+人

新華聯和東岳化工的結緣也相當偶然。

1996年春，傅軍去山東桓臺看望一位在那里掛職的同學。這個同學跟傅軍說，當地有一家很有潛力的企業(yè)，問他要不要去看看，他就去了。

這一看不要緊，傅軍又控股了一家企業(yè)。

東岳化工也是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要生產無水氟化氫和制冷劑。

與控股嘉樹陶瓷廠一樣，傅軍之所以決定投資東岳，主要是看中了當過兵的東岳化工總經理張建宏。“他很有山東人那股豪氣和干練，也很有思想，一看就是一個干事業(yè)的人。我被他的敬業(yè)精神和對朋友誠懇的態(tài)度感動了。我們去了，他陪我喝酒、吃飯，給我們介紹企業(yè)的發(fā)展前景。到晚上快12點，我說可以考慮了。第二天早上八點多我們就要走了，六點鐘張建宏就敲門來了。他一臉倦容，眼里還有血絲，一看就是熬了夜。他把意向書全部都做好了，具體條款推敲得也很合理，幾乎不用改了，我們就簽了。”傅軍一再強調，這種項目的合作，產業(yè)的合作是一個方面，關鍵是人的合作。

至于理性層面的考量，傅軍說他的判斷往往是基于直覺：制冷劑市場今后的空間非常大。為什么？因為當時城里有空調的人還很少，冰箱就更不用說。不僅中國如此，大多數發(fā)展中國家都是如此。

最終，傅軍一次又一次出手，成為東岳化工最大股東。

到今年年底，東岳化工的綠色環(huán)保制冷劑年產銷量將達到13萬噸。美國杜邦的產銷量是9萬噸，東岳13萬噸居于世界第一。

東岳化工還有一個年產銷量位居世界第一的產品：聚四氟乙烯。聚四氟乙烯俗稱“塑料王”，耐腐蝕、耐磨、堅硬，比普通的塑料強6倍。該產品的主要生產商是美國杜邦、英國ICI、日本旭硝子和大金等世界氟化工行業(yè)巨頭。

目前，東岳化工的“塑料王”原料年生產規(guī)模已經達到22000噸，出口已占到國內同行業(yè)的60%以上。有專家向記者表示：東岳化工的出現使中國“塑料王”與歐美的差距縮短了20年時間，使中國一躍成為“塑料王”生產強國。

“現在我們又上了一個大項目，就是有機硅，規(guī)模是40萬噸，大概投資45個億。40萬噸基本上就是國內規(guī)模第一了。”傅軍說起東岳化工簡直是滔滔不絕，“東岳化工今年的銷售額將在35億左右，明年超過50個億沒問題。”

此時的傅軍已是一個不折不扣的獵食者。正是憑借獵食者天生的嗅覺，傅軍帶領新華聯一路狂奔：參股長豐汽車、揚子汽車，打造金六福酒，掌控香格里拉·藏秘及通化葡萄酒，進軍城市燃氣和礦產……

“我現在對兩個行業(yè)的貢獻最大：一是民航，我有一個月坐了16趟飛機；還有一個是移動通信，每個月大概要花七八千塊手機費。”傅軍對自己分身乏術感慨良多。


好胃口從何而來？

從18世紀的亞當·斯密，到在中國經濟學界享有廣泛聲譽的“京城四少”，再到毀譽參半的郎咸平，無數專家學者和企業(yè)家對多元化越來越表示深惡痛絕。更有數據指出：多元化投資的成功率僅為5%左右。

在傅軍看來，多元化和專業(yè)化只不過是不同的戰(zhàn)略選擇和投資操作手法，其本身并不能成為判斷是非、優(yōu)劣的根據。“關于多元化和專業(yè)化哪個更正確的論爭，也許本身就是一個偽命題。它們都是資本在特定的市場環(huán)境中尋求其最大增值的途徑而已。在世界500強里，多元化占了30%以上的比例。中國民營企業(yè)的500強，多元化的比例也是40%～50%”。

而在接受記者采訪之前,許君奇首先就問了記者一個問題:“你對多元化怎么看？”言下之意似乎是：倘若記者對多元化采取先入為主的批判態(tài)度，他再講新華聯的實踐就沒有意義了。

新華聯為什么要堅持多元化？傅軍自有其一二三四。

避風險：“李嘉誠只做地產也不成”

新華聯的主營業(yè)務之一是房地產。“‘國六條’出臺以后，銀監(jiān)會的文件也下來了，原則上不能給商家貸款。所以北京市規(guī)委不審批，已經停了3個月了。我們有的項目開了一半，現在等著呢，著急。如果你只做房地產，現在你就頭疼得要命。我有一個體會，什么產業(yè)都有高潮，也有低潮。我們做幾個產業(yè)，不管什么時候，總有一兩個產業(yè)是賺錢的。所以，我覺得搞多元化的確能夠在一定程度上規(guī)避企業(yè)的經營風險”。

房地產市場的發(fā)展受宏觀調控影響很大。新華聯的房地產項目遭遇“寒流”也不是第一次了。上個世紀90年代后期，在宏觀調控的大刀之下，新華聯幾乎所有地產項目都遭遇了不同程度的危機。就在地產處于低谷的時候，酒業(yè)卻捷報頻傳，特別是金六福給新華聯賺回了大把銀子，使新華聯順利渡過了難關。“如果李嘉誠只做地產，他可能也扛不過地產的深冬。”傅軍說。

再如2003年，突如其來的“非典”使很多行業(yè)近乎癱瘓，新華聯所涉足的一些行業(yè)也不例外。由于人們不敢外出就餐，幾家酒店的經營業(yè)績出現了嚴重下滑，金六福的銷售也劇減。好在新華聯還有多個行業(yè)不但沒有受到影響，在“非典”過后還出現了持續(xù)熱銷的局面。這一年，新華聯的整體經營業(yè)績繼續(xù)保持了40%以上的增長速度，年營業(yè)收入由35億元上升到50億元。

搶商機：“沒想到，但擋不住”

哈佛商學院教授TarunKlanna和KrishnaPalepu通過對印度和中國等發(fā)展中國家進行實證研究后指出：專業(yè)化戰(zhàn)略比較適合成熟的市場環(huán)境，但多元化則更適合新興市場。原因很簡單，因為新興市場的市場環(huán)境不成熟，很多行業(yè)都存在著賺取高額利潤的機會。

傅軍對此深有體會。

傅軍本人原來并不懂陶瓷和化工，連他自己都沒想到他就做了陶瓷和化工，“現在我可能都成了半個專家了”。

同樣，在1996年，軍工企業(yè)剛向社會敞開大門，新華聯就果斷出手，投資2000多萬，與解放軍7319工廠合資，涉足汽車制造。后來，日本三菱汽車見有利可圖，也插足合資，組建長豐汽車公司，聯手打造獵豹越野車。如今，獵豹越野車已多年穩(wěn)居行業(yè)第一品牌的地位。

2003年6月，傅軍聽說城市公用事業(yè)要向民營企業(yè)開放以后，就立馬進入了城市管道天然氣這個能長期穩(wěn)定獲利的行業(yè)。“我也沒有想到我會干天然氣，但是擋不住。我想，企業(yè)一定要考慮可持續(xù)發(fā)展，就是你能不能做一些長期的投資。城市管道天然氣業(yè)務不是一年的業(yè)務，是幾十年甚至一百年的業(yè)務，所以這是一個非常好的產業(yè)。而且現在有一個好政策，就是每戶可以收一定的開戶費。把開戶費拿回來，城市鋪管網的錢、建氣站的錢都夠了，以后還可以賺差價。我進入這個城市以后，經營權就給我了。我把管網一鋪，別人不可能再來鋪管網。”新華聯從地產項目中調撥3個億來做20個城市的管道天然氣項目，現在已經做了13個了。傅軍告訴記者，最近有幾個城市他都在談，“我后天就要到拉薩”。

新華聯很早就開始做白酒了，金六福就是新華聯委托五糧液OEM的產品?，F在，五糧液甚至把自己的一部分產品讓金六福酒業(yè)來銷售。但這兩年傅軍看到了葡萄酒的增長潛力，于是很快控股了香格里拉·藏秘及通化葡萄酒。此后，“酒癮”越來越大的傅軍又搞了一個香格里拉葡萄酒，并在云南、秦皇島、蓬萊建了三個現代化的葡萄生產基地……

按傅軍的話說，“一不小心，又進了一個產業(yè)”。多次的“不小心”，新華聯就進入了多個產業(yè)，而新華聯目前所進入的六七個產業(yè)之間，基本沒有大的相關性。

新華聯對產業(yè)機會的不斷突進和把握，也招致了一些人士的質疑。有記者就曾在分析新華聯高層的背景后，指責傅軍是“關系資本家”。不過，也有意見認為，“在全球經濟一體化的今天，高明的企業(yè)家就是要努力整合全球資源為我所用”。

快速擴張：“‘快’是核心理念”

通過多元化經營，企業(yè)可以通過少量的資產，盤活大量的存量資產，或在新的領域進行開發(fā)。

單一市場的容量畢竟是有限的。在有些行業(yè)中，企業(yè)如果只專注于一個行業(yè)，行業(yè)增長空間的限制必然會限制企業(yè)的發(fā)展空間，到了一定程度就很難做大。“方正為什么會走向多元化？因為他們發(fā)現，起家所依靠的激光照排系統(tǒng)，即使占領整個中國市場，也只有100億的規(guī)模。他們并不滿足于這樣一個相對狹小的市場。”新華聯一位高層說。

專業(yè)化也能做大，但在中國，只要行動足夠快，通過多元化做大的時間更短。正是基于這樣的認識，在記者見到的一本由傅軍署名的小冊子中，“以小搏大”和“以快打慢，速度制勝”被作為基本經驗，寫進了《新華聯集團十大核心理念》之中。

事實上，新華聯通過“走快棋”嘗到了不少甜頭：當傅軍還在馬來西亞淘金的時候，賺到了一兩千萬的原始股本，就投了幾百萬在房地產上。這次投資讓他實實在在領會到了什么叫“不搞房地產不發(fā)”。之后，如上所述，新華聯控股華瓷和東岳化工也都是以小搏大、速度制勝。

優(yōu)勢嫁接：就“近”借勢

按照資產利用理論，多元化能充分整合內部資源，實現優(yōu)勢嫁接，避免能力過剩的浪費。即便是非相關多元化，也可以形成資源利用的協(xié)同效應。通過對新華聯案例的深入剖析，記者發(fā)現：新華聯在企業(yè)資源整合的實踐中，沒有拘泥于一種方式，而是依據不同的企業(yè)特點，進行不同的優(yōu)勢組合。

在新華聯內部，也存在個別的產業(yè)相關度。比如：金六福和香格里拉，兩者的營銷渠道就存在很大的相關性。在金六福酒業(yè)收購香格里拉酒業(yè)之后，新華聯就利用了金六福龐大的白酒銷售網絡，對香格里拉干紅進行強勢銷售。而渠道的容納能力畢竟是有限的，同樣是收購通化葡萄酒，新華聯就沒有利用金六福的渠道，而是從文化和機制上進行移植，并重組現有渠道。這是營銷優(yōu)勢嫁接的例子。再比如：揚子皮卡和獵豹越野車都屬于汽車行業(yè)，新華聯投資揚子皮卡之所以能使之迅速起死回生，就是利用了長豐獵豹的品牌效應和技術資源。

走筆至此，忽然想起一件小事。采訪中，記者曾跟新華聯助理總裁肖文慧開玩笑：新華聯做的產業(yè)那么多，從住的房子，到行的汽車，到請客吃飯的酒店，再到送禮用的酒或陶瓷，新華聯內部幾乎可以自給自足了。肖文慧一笑。

新華聯進入的大產業(yè)并不相關，但發(fā)展至今，在一些產業(yè)內部已經自然產生了某種程度的關聯。繼續(xù)不相關下去，最終是否會產生廣泛意義上的相關呢？

如何消化“不相關”？

“macrolink（新華聯的英文名）”直譯過來的意思是“宏大的聯接”。具體如何聯接？傅軍總結了三句話：多元化投資、專業(yè)化管理、品牌化運作。后來，傅軍又將這三句話完善成四大經營方針：多元化做大、資本化做強、專業(yè)化做精、品牌化做久。

多元化投資

通過對新華聯的歷次投資決策進行分析，除了前述所謂“以小搏大”，至少會發(fā)現如下兩條規(guī)律：一是敢為天下先，盡量投資別人難于模仿的特殊行業(yè)。新華聯與軍工企業(yè)合資是如此，在金融、能源領域的投資也是如此。二是分析產業(yè)發(fā)展政策，選擇可持續(xù)發(fā)展的產業(yè)。新華聯對東岳化工的投資就考慮到了綠色環(huán)保產業(yè)的無限前景。

“資本運作是做乘法，實業(yè)經營是做加法。做實業(yè)是我們的根本，但真正做強還是要有資本的。過去16年中，我用了12年做加法，4年做乘法。”傅軍顯然并不僅僅滿足于并購，一提起新華聯近期的資本運作計劃他就兩眼放光。

據傅軍介紹，新華聯今年下半年正在著手做資本運作方案，“明年可能是我們的資本運作年”。明年的大動作包括兩個方面：

一是城市燃氣、化工、葡萄酒這幾個產業(yè)要引進國際投資合作伙伴。“有人說，你這么好的企業(yè)為什么讓人家持股？這是一種狹隘的思想。你要把做企業(yè)當成是一個事業(yè)，一項使命。配置更多的資源，能做更多、更大的事，對社會做更多的貢獻，企業(yè)的影響力更大，這才是我們的使命。”

另一個重頭戲就是城市燃氣、化工、陶瓷，也許明年都要上市。

“不過”，傅軍馬上話鋒一轉，“新華聯不搞二級市場的炒作。我們做實業(yè)，資本運作必須在實業(yè)經營的基礎上再做。所以我們開始的時候，沒有一個上市公司。”

有分析人士認為，新華聯的多元化投資實踐其實和風險投資并無多大的不同，兩者惟一不同之處可能在于：新華聯不僅搞投資，也從事實業(yè)經營。

專業(yè)化管理

與韋爾奇的“數一數二”主張相似，傅軍只要選擇進入一個產業(yè)，目標就是至少要做到該行業(yè)前五名。如何達到這個目標？“企業(yè)真正的核心競爭力是什么？不是技術、不是資金，而是管理。”傅軍也認為，他之所以希望更多的子公司上市，原因之一就是上市能推動企業(yè)的專業(yè)化和透明化管理。而一個叫劉先明的管理學者就告訴記者，他曾應邀為新華聯260多位中高層管理人員講過精細化管理。

新華聯有戰(zhàn)略投資部和上市公司部。這兩個部門主要是搞行業(yè)和企業(yè)研究的。上市公司部主要研究集團已有企業(yè)資本運作的時機，戰(zhàn)略投資部則研究集團計劃進入的行業(yè)和企業(yè)的情況。一般的投資程序是：傅軍先提出大概的想法，戰(zhàn)略投資部和上市公司部馬上跟進研究。研究完以后這個產業(yè)還不能做，一定要找到專業(yè)化的管理團隊。

“我當時想做燃氣，他們去研究，都認為可以做。我說現在還不能動，沒找到專業(yè)管理團隊的時候千萬不要投錢。我把天津市燃氣公司的常務副總、河北廊坊管道局的兩個處長挖過來以后，心里就有底了。這時，我召集大家開了三天會，探討：我們?yōu)槭裁醋觯繎?zhàn)略目標是什么？從什么時候開始做？切入點是什么？你做什么？他做什么？這些問題搞清楚以后，才開始真正啟動投資。沒找到優(yōu)秀的、專業(yè)的團隊就貿然投資，注定是要失敗的。專業(yè)化永遠是管理的核心和管理的基本問題。只要在管理上能做到專業(yè)化，多元化投資能有什么風險？”

在實際運作中，僅僅找專業(yè)化人才還不夠，“一定要找到行業(yè)里的領軍人物，你才能做成領軍的企業(yè)”。據記者私下了解，在新華聯，毛遂自薦而進入高層職位的人不多，大多數都是傅軍通過各種渠道挖來的。

有意思的是，在東岳化工，傅軍出人意外地將合資公司董事長的位子讓給了張建宏。當問及傅軍當初為什么做出這個決定的時候，傅軍說：“企業(yè)涉足一個陌生的領域，需要專業(yè)化的管理團隊。能不能放權，敢不敢放權，這是對企業(yè)家的最大挑戰(zhàn)，也是決定企業(yè)多元化成功與否的一個重要因素。只要不侵害股東利益，只要有利于企業(yè)發(fā)展，誰當董事長并不重要。”

而許君奇告訴記者：華聯瓷業(yè)就只做陶瓷，而且將把專業(yè)化做深、做透。除了日用陶瓷，華瓷下一步將做硅酸鹽、工業(yè)陶瓷、牙齒矯正器、人造寶石等。許君奇把稻盛和夫的《活法》看了兩遍，華瓷就想做成像京瓷那樣的公司。

但是，既然是一個集團，要形成合力，就應該有統(tǒng)一的管理體系。除《新華聯集團十大核心理念》之外，新華聯內部關于企業(yè)管理的小冊子還有五六種之多。而核心，就是所謂“四凡四嚴”的管理原則和“六大管理機制”。

“四凡”指“凡事有章可循、凡事有據可查、凡事有人負責、凡事有人監(jiān)督”；“四嚴”是指“嚴格的制度、嚴格的監(jiān)督、嚴格的查處、嚴格的獎罰”。“六大管理機制”是“四凡四嚴”原則的外化，包括：“謹慎科學的決策機制、全面的預算管理機制、規(guī)范的招投標機制、完善的內部控制機制、公正的績效考核機制、嚴格的審計監(jiān)督機制”。而“六大管理機制”則由17個業(yè)務流程具體化。

舉例來說，為了貫徹謹慎科學的決策機制，新華聯設立了一個總裁辦公委員會，下設3個領導小組，分別負責人事、內控和投資。集團有重大的決策項目，都要提交這個委員會評審。民主公開是委員會的議事規(guī)則，有時候傅軍非?？春玫囊患虑?，就因為其他人的反對，也只好放棄。

據新華聯一位高管人員介紹，近日集團將再設戰(zhàn)略投資決策委員會。該委員會由國內外著名的專家學者組成。相對于內部高層而言，專家學者的意見當然更客觀、專業(yè)。

為了貫徹全面的預算管理機制，新華聯把預算深入到每一項支出的細節(jié)。有一次，來了一個馬來西亞考察小組，新華聯仔細核算了宴請招待、住宿、出行、活動的費用后，提出了一個14000元的預算，實施的結果是正好花完14000元，不多也不少。考察小組對新華聯的認真接待感到十分滿意。

為了貫徹規(guī)范的招投標機制，新華聯規(guī)定：20萬元以上的一般采購，必須采用招投標方式；50萬元以上的建筑工程，必須采用招投標。

傅軍對人性的善惡本身不感興趣，“信任建立在監(jiān)督的基礎上”。華聯瓷業(yè)財務總監(jiān)劉秋安告訴《中外管理》：為了加強監(jiān)督，新華聯所有下屬企業(yè)的財務人員都由集團總部任免并支付工資。企業(yè)所有的開支，都要由總經理和財務總監(jiān)同時簽字，才能入賬報銷。這使得財務部門具有一定的獨立性，避免被直屬領導控制，形成一種制衡關系。此外，“我們的審計力度也很強”。有意思的是，劉秋安在2004年到華聯瓷業(yè)工作以前，就是東岳化工財務總監(jiān)。

所以，在前述新華聯的十大核心理念中，第一條就是：制度是第一競爭力。

制度一旦出臺，就是高壓線，誰要是敢違反制度，傅軍會做到“六親不認”。陪同記者采訪的新華聯某高層人員告訴記者：集團副總裁一級的干部中有當過廳局級干部的，但由于觸犯了制度，前后被開除、辭退了5個。而傅軍的弟弟、妹妹以前都是新華聯的職員，他第一個辭退的就是他的妹妹！原因是她違反了財務制度。

品牌化運作

“不做品牌，企業(yè)是不能持久的，沒有生命力的。”傅軍說。

作為只有短短十幾年創(chuàng)業(yè)歷史，并被很多人僅僅看成是資本家的傅軍，為何能擁有多個知名品牌的掌控權？

記者通過新華聯的發(fā)展歷史可以看出，新華聯的品牌戰(zhàn)略其實也有個“三步走”：

在新華聯切入某個產業(yè)初期，它會借一切力量為我所用，也就是當年段永基所倡導的“與巨人同行”。不難想像，如果沒有與五糧液的攜手合作，金六福怎么可能快速積累起今天的市場知名度？如果沒有和海爾、美的、科龍、長虹、春蘭、法國凱利、韓國LG、日本旭硝子、清華大學、上海交大等產學研單位的合作，東岳化工怎么可能擁有今天的市場影響力？

“與巨人同行”并不等于自己就是巨人。要自立自強還得有自己的品牌定位。在“巨人肩上”站穩(wěn)了以后，不論是金六福所打的“福文化”牌，還是新華聯地產所打的“大眾化品牌住宅”概念，新華聯總會想方設法滿足普通大眾的消費需求，就是要“努力讓顧客感動”。

新華聯是靠國際貿易起家的，在新華聯品牌化經營的背后，其實還隱藏著一個國際化的戰(zhàn)略思想。在收購嘉樹陶瓷廠和東岳化工的時候，傅軍首先想到是這些產品能不能拿到國外銷售。到目前為止，華瓷每年出口在95%以上。

傅軍直言：“中國企業(yè)的多元化經營，必須放在全球化的背景中考察。否則，那種‘窩里斗’式的‘數一數二’是沒有任何意義的。”

要搞國際化，培養(yǎng)國際視野是關鍵。此外，在市場、人才、技術、資本等方面都可以國際化，而最終是要做到品牌國際化。“國際化是一項系統(tǒng)工程，要敢于走出去，要敢于打破壇壇罐罐，國際化其實也不難”。

采訪中，新華聯的一位高管在談到企業(yè)文化時說：“新華聯的文化就是湖湘文化（富有激情、敢于擔當）和西方文化（制度、理性、科學、開放）的結合。”

談到品牌化運作，許君奇認為：華瓷的思路是“產品從國際化開始，品牌從本土化開始”。

華瓷的長遠目標是打造百年基業(yè)。華瓷正在實現從制造到制造、流通、服務全方位拓展。“我就是要整合陶瓷行業(yè)，把陶瓷做成中國的名片”。目前，華瓷已經設立北京辦事處，近期的目標是在北京建專賣店。在未來的5～10年內，華瓷的專賣店將達到1000～2000家，先在國內開店，再到國外開店，最終目的是要改變消費者對陶瓷的認識：陶瓷不僅僅是用來盛茶盛飯的，它還是中國文化甚至世界文化的載體。華瓷就是要做到“日用陶瓷藝術化，藝術陶瓷日用化”。為了弘揚陶瓷文化，華瓷已經著手在瓷城醴陵建造一個國家級的陶瓷藝術博物館和陶吧。按照傅軍和許君奇的設想，這個博物館將成為中國陶瓷文化的講習所和湖南省的工業(yè)旅游項目。

邊界之惑

明白的當局者

對于多元化成敗的種種問題，傅軍自認為都想得很清楚，“正反兩方面的經驗教訓我都深入研究過” 。

失敗的例子比如德隆。新華聯內部去年就開過專題研討會討論德隆兵敗的原因。研究的結論是：德隆絕對不是因為做多元化倒閉的，也不是因為做實業(yè)倒閉的。德隆犯的最大的錯誤就是在二級市場的炒作，這導致了德隆的失敗。德隆在銀行貸款大概有八九十個億，全部填二級市場窟窿去了，而這個窟窿是沒法填的。德隆的三個上市公司，都是暴跌。“有人說它們損失了47個億，有人說是90個億。德隆如果只是做多元化，只做實業(yè)，它今天也不會倒。去年九、十月份，我們在桂林開了一個大型民營企業(yè)防范經營風險的研討會。唐萬里也參加了，我還跟他聊了這個觀點?，F在要我總結，那些做多元化失敗了的企業(yè)，最根本的問題還是沒有找到一個好的管理團隊”。

成功的例子比如長江實業(yè)。傅軍對李嘉誠相當推崇。對李嘉誠成功的原因，傅軍的體會是：“企業(yè)要做大做強，實業(yè)是基礎，實業(yè)是做企業(yè)的必由之路。但是，企業(yè)要實現真正的超越，一定要靠資本運作。所謂資本運作不是說完全靠你自己的并購，其實有時候也可以出讓股份。你的企業(yè)能夠賣出去，你也是一個成功的商人，別以為只能買進。我看李先生運作企業(yè)最根本的想法，還是買來以后，再進行整合，再配置一定的資源，適當的時候，也許他又把它賣了。李嘉誠把旗下一家在英國的公司賣了，賺了800多個億。你看他跟寶潔的合作，在廣州投了兩個企業(yè)，做了七年以后，他投的錢增值了15倍，他就賣掉了。所以我覺得我們做多元化，要做到該收就收，該并就并，該賣就賣，該上市就上市。”

傅軍坦言：“金六福高潮的時候我們也賣過股。我也回籠了一筆非?？捎^的資金。這個資金回來，對于我來說，實力增強了，風險降低了。所以說企業(yè)多元化某種程度上也是為了有進有出。”

傅軍甚至不忌諱談他收購失敗的例子。

新華聯一度想經營醫(yī)藥行業(yè)，收購了一家湖南的藥業(yè)公司?；藘赡甓鄷r間，傅軍也親自去過九趟，“現在看來還是失敗了”。為何失?。扛弟姷幕卮鹫Z焉不詳：“原因很多，矛盾很多，有很多因素具有不可預見性。”

把一切問題都看得很透，你不能說傅軍不是個明白人。

困惑的局外人

在回答新華聯多元化的邊界的時候，傅軍簡單說了兩點：一是不搞二級市場炒作；二是堅持做實業(yè)。

不過，實業(yè)的范圍如此之廣，堅持只做實業(yè)無異于不給自己設定邊界。

傅軍也知道應該“有所為有所不為”。記者在翻閱傅軍在2005年年初的工作年會的講話稿時看到，新華聯希望把力量集中在地產、化工、陶瓷、酒業(yè)和燃氣五個產業(yè)上。但從實際上看，新華聯的投資又似乎沒有完全局限在這五個產業(yè)：2005年，新華聯與長豐集團聯合收購揚子皮卡；入股長沙市商業(yè)銀行；對國際石油貿易躍躍欲試；后來又控股了位于湘潭的偉鴻食品。獵食者傅軍說他現在的心態(tài)還處在“興奮”狀態(tài)。這就決定了他雖然善于制定規(guī)則，但他同時又是一個喜歡打破規(guī)則的人。從短期來看，傅軍似乎還不能走出這個他自己制造的悖論。

有人說，這“都是機會惹的禍”。機會可能使人們認為：“后天的山珍海味，不如現在的一碗白米飯。”

特勞特（中國）戰(zhàn)略定位咨詢公司高級分析師火華強認為：從短期看，中國很多行業(yè)目前還有很多賺錢機會，不去賺似乎很傻。但從長遠看，傻傻的專業(yè)化企業(yè)更有競爭力?；鹑A強不同意傅軍的看法——“多虧了其它產業(yè)的利潤，才讓新華聯的地產業(yè)務安然度過國家宏觀調控”。他舉的反證是：“一心一意做地產的萬科，即便沒有其它行業(yè)的接濟，同樣遭遇宏觀調控，不是也越活越好嗎？”

公司戰(zhàn)略專家程兆謙則從資源和管理模式的可持續(xù)性兩個角度對多元化表示了自己的看法：對于任何一個企業(yè)來說，資源都是有限的，尤其是高素質的領導者更是稀缺資源。而在企業(yè)外部，競爭的加劇反過來又進一步提高了對資源和管理水平兩方面的要求。“假定一個專業(yè)化公司需要一個高水平的領導者，擁有10項業(yè)務的企業(yè)就需要10個高水平的領導者。這是一個沒有止境的、隨時間流逝而益發(fā)殘酷的演化過程。大多多元化企業(yè)會在這個過程中被淘汰，更多的企業(yè)在這種演化壓力之下，被迫或主動地走上了專業(yè)化的道路”。

許君奇自認為他跟傅軍之間是“相互欣賞、相得益彰的兄弟般的關系。他是一個布道者，而我本身就是個帥才。我對他很尊重，他對我很關愛、很親切”。在回答對集團發(fā)展戰(zhàn)略的隱憂的時候，許君奇認為大的隱憂沒有，“我相信傅老板的智慧，他是一個比較慎重的人”。但許君奇也覺得應該更好地把握多元化發(fā)展的度，“還是做減法好，能做減法的人就是能控制速度的人。天下的錢是賺不完的。有些時候，成與不成，有些非人為的因素在起作用。正是在這個意義上，成熟比成功更重要。成熟的標志是：理性、穩(wěn)健、寵辱不驚。‘不以物喜，不以己悲’很難，但大企業(yè)家必須修煉到這個程度”。

“傅老板最大的智慧是識人。”許君奇說。劉秋安則認為：從做加法到做減法有一個過程，“GE也是先做加法再做減法的。新華聯不過才幾十億人民幣的產值，與GE相比，我們還是個小企業(yè)”。

傅軍又何嘗不懂得這些道理？傅軍就曾說過：企業(yè)實行多元化，本質上是對企業(yè)家極限的一種挑戰(zhàn)。作為企業(yè)的領軍人物，他要熟悉企業(yè)所涉及的每一個行業(yè)，而且要選對人、用對人，否則就不可能牢牢把控企業(yè)發(fā)展的方向。但要同時把幾份工作做好的人，需要一種超常的精力、激情和自我管理能力。

新華聯的一位高管人員告訴記者，其實新華聯在做加法的同時已經開始在做減法。

“知易行難”，勉乎哉？！


對話傅軍“我現在很興奮！”

《中外管理》：你覺得新華聯能做到今天這個規(guī)模，平心而論，偶然因素是什么？必然因素是什么？

傅 軍：偶然因素，說白了，就是整個國家的改革開放的大環(huán)境。這是一個盛世，一個偉大的時代。過去5年你能有那么大把的機會進來，以后還有機會嗎？沒有了。所以我覺得現在這個時代造就了中國民營企業(yè)的這種多元化和這種強大。

規(guī)律性、必然性的東西也有。我下海的時候，一無所有，但我有幾個和別人不一樣的地方：

第一個就是強烈的事業(yè)心。我如果圖享受，企業(yè)也做不大。第二個就是要會做人，做人是相當重要的。你這個人可不可交？你說的話算不算數？我愿不愿意跟著你干？我為什么要信你？這一切都是要靠做人。有的人特別考慮對方的利益，講情意、說話算數，該付錢就付錢，這種人朋友越來越多，路越走越寬。要是沒有人跟你干，別人不信任你，你有錢也難做。我發(fā)現很多人，做一筆買賣跟一個朋友吵架，把人都得罪了，所以路越走越窄，最后只能是無路可走。另外，一個人還是要有胸懷，沒有胸懷是做不成大事的。比如說你能不能稀釋股份？你能不能相信職業(yè)經理人？你能不能用本事比自己還大的人？你愿不愿意去感激對公司做出貢獻的員工？你能不能高薪水、高待遇去激勵你的團隊？這些問題，太具體了，但很考驗一個企業(yè)家的胸懷。在新華聯，開始的時候我的股份是70%，現在是31%，我差不多拿出40%的股份給了390個高管。

《中外管理》：你現在的主要工作包括哪幾塊？

傅 軍：我現在集團總部的事有一個助理總裁兼人力資源部總監(jiān)（即肖文慧）去分管，審批我基本上都不管，但是超過100萬的資金支付我還是要簽字的。

我現在的工作第一個是戰(zhàn)略。企業(yè)要上市，要跟摩根這些機構談，總得我出面。

第二個就是企業(yè)文化的營造和傳播。

第三個是一些政府公關。有一些地方，人家說你老板過來，我才跟你談，所以有一些事我還是要去。

最后一個是一些社會活動。有一些社會活動你完全不去既不可能，也不好。

《中外管理》：這么多年對你影響最大的人是誰？

傅 軍：是李嘉誠先生。他是我們華人的驕傲。我與李先生有過兩次溝通。我覺得他很有智慧，很大氣。他的戰(zhàn)略眼光真是了不起。你看他做的那些事，事先他都想了，我做這個事要做到一個什么程度？他還沒收購的時候，就已經想到了怎么出售、怎么使它價值最大化。

《中外管理》：你感覺你現在心態(tài)怎么樣？

傅 軍：柳老師（柳傳志）說“要耐得住寂寞，要擋得住誘惑”，這句話有道理。我覺得企業(yè)擴張不能太過。但是，當一個企業(yè)家沒有進取精神的時候，就沒希望了。所以我認為我現在還是一種興奮狀態(tài)，追求進取。我覺得，能干為什么不多干呢？但是說實在的，我要為自己，我十年前就可以不干了。但我們處于這么好的一個時代，我覺得應該多發(fā)展。中國現在的民營企業(yè)，可以說沒有一家真正有資格驕傲。為什么？人家沃爾瑪3000多億美元，豐田去年的利潤是120億美元。我們營業(yè)收入還不到100億人民幣。所以我覺得中國的企業(yè)任重道遠。

我有一個想法，中國更多聰明的人、有本事的人應該直接去搞企業(yè)。這樣國家才會昌盛，中華民族才會有希望。從這個意義上講，我們應該學會尊重創(chuàng)造財富的人，要善待企業(yè)家。

《中外管理》：如果用一句話來總結你這十幾年來創(chuàng)業(yè)的歷程，你會怎么說？

傅 軍：人生的最高境界是建功立業(yè)。創(chuàng)造財富、造福社會是我們永恒的追求。

責任編輯：楊 光

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