績效管理為何“添亂”？

績效管理對于提升企業(yè)的競爭力具有巨大的推動作用，很多企業(yè)都投入了較多的精力進行績效管理的嘗試。既然理論上績效管理如此重要，對企業(yè)的發(fā)展能夠產(chǎn)生如此多的積極影響，但為什么如今在實踐中卻會產(chǎn)生諸多問題，飽受詬病呢？從對許多企業(yè)績效管理實踐的觀察和研究來看，產(chǎn)生這些問題的原因主要在于以下幾個方面：

領導者對績效實現(xiàn)的“簡單理想主義”

許多企業(yè)的領導者在引入績效管理時，都對績效管理體系的功能有著美好的幻想，期望績效管理系統(tǒng)成為績效提升的“仙丹”。例如，一家頗具規(guī)模的民營企業(yè)董事長期望通過導入績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)這樣的目標：“我希望這套系統(tǒng)把我的企業(yè)結成一個‘葡萄串’，我往哪里拎，它就跟著我往哪里走！”如果真的有這樣的管理系統(tǒng)該多好呀！績效實現(xiàn)是一個復雜的“黑箱”，績效管理只是績效實現(xiàn)的影響因素之一，根本不存在簡單的績效實現(xiàn)的管理工具。但是，正因為太多的企業(yè)對績效管理存在“簡單理想主義”的想法，在實踐中就非常容易忽略其他影響績效的重要方面，例如，領導力、企業(yè)文化等，其結果肯定是要失敗的。另外，這種“簡單理想主義”的想法實質上也正是管理者領導力匱乏的表現(xiàn)。

盲目跟風“最佳實踐”

在最近二三十年，管理實踐領域“西風東漸”的過程中，許多企業(yè)在進行任何管理變革時都要參照并模仿“最佳實踐研究”。但是這種“照虎畫貓”的做法最后往往難以如愿。不同行業(yè)的企業(yè)中的確存在績效管理“最佳實踐”，但是這種管理實踐之所以行之有效，是因為它和企業(yè)戰(zhàn)略、管理基礎、企業(yè)生命周期、組織文化、領導者管理風格等因素能夠匹配起來，而且最佳實踐是一個動態(tài)的概念，它會隨著企業(yè)的這些背景性因素的變化而變化。因此，奉行拿來主義，盲目跟風所謂的“最佳實踐”，注定是“搬起石頭砸自己的腳”，成功的概率極低。但企業(yè)卻認為，“我學習的已經(jīng)是最佳實踐了，怎么會失敗呢，如果失敗了，那只能說明績效管理本身有問題。”這種簡單的推理是不科學的，因為他只模仿了“最佳實踐”的“how”，卻完全忽略了“why”。

績效管理體系建設本應是循環(huán)改進的過程，完全按照標桿實踐和理論邏輯來開展是不現(xiàn)實的。例如，績效管理體系建設和實施的一般思路是，進行戰(zhàn)略、流程和組織的梳理，然后再做績效體系設計。但是這種合理的邏輯在很多時候會給企業(yè)帶來更大的麻煩，因為它忽略了績效管理變革的難度，績效管理變革必然會受到企業(yè)戰(zhàn)略、管理基礎、企業(yè)生命周期、組織文化、領導者管理風格等因素的影響。就拿戰(zhàn)略梳理來說，對于大多數(shù)企業(yè)，戰(zhàn)略是一個逐步摸索的過程，許多企業(yè)戰(zhàn)略處于經(jīng)常校準的階段，如果非要拿出一個清晰而且穩(wěn)定的戰(zhàn)略來，恐怕要等到猴年馬月。在績效管理過程中，“最佳實踐”往往對企業(yè)并不是“最佳”的，企業(yè)必須摸索適合自己當前情況的績效管理體系，并且進行“調(diào)整”。

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