人力資源規(guī)劃首先要進行人力資源結構分析。所謂人力資源結構分析也就是對企業(yè)現有人力資源的調查和審核，只有對企業(yè)現有人力資源有充分的了解和有效的運用，人力資源的各項計劃才有意義。人力資源結構分析主要包括以下幾個方面：

（一） 人力資源數量分析

人力資源規(guī)劃對人力資源數量的分析，其重點在于探求現有的人力資源數量是否與企業(yè)機構的業(yè)務量相匹配，也就是檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業(yè)務量內的標準人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：

1、 動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個標準時間，再根據業(yè)務量多少，核算出人力的標準。

2、 業(yè)務審查。業(yè)務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：
（1） 最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各工作性質所需的工作時間，在判斷出人力標準量。
（2） 經驗法。該方法是根據完成某項生產、計劃或任務所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統(tǒng)計學上的平均數、標準差等確定完成某項工作所需的人力標準。

3、 工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統(tǒng)計推論的方法。它是根據統(tǒng)計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用于無法以動作時間衡量的工作。

4、 相關與回歸分析法。相關與回歸分析法是利用統(tǒng)計學的相關與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負荷與人力數量間的關系。

有了人力標準的資料，就可以分析計算現有的人數是否合理。如不合理，應該加以調整，以消除忙閑不均的現象。

（二） 人員類別的分析

通過對企業(yè)人員類別分析，可現實一個機構業(yè)務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：

1、 工作功能分析。一個機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務人員、技術人員、生產人員和管理人員。這四類人員的數量和配置代表了企業(yè)內部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業(yè)處在何種產品或市場中，企業(yè)運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。

2、 工作性質分析。按工作性質來分，企業(yè)內部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質不同而有所不同。最近的研究發(fā)現，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業(yè)務量增長并無聯(lián)系，這種現象被稱為“帕金森定律”。

（三） 工作人員的素質

人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業(yè)都希望能提高工作人員的素質，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。因而，為了達到適才適用的目的，人員素質必須和企業(yè)的工作現狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創(chuàng)造工作，以工作發(fā)展人員，通過人與工作的發(fā)展，促進企業(yè)的壯大。
人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業(yè)及組織中，不難發(fā)現一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：

（1） 變更職務的工作內容。減少某一職務、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。

（2） 改變及強化現職人員。運用培訓或協(xié)助方式，來強化現職人員的工作能力。

（3） 更動現職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。

以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：

（1） 加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要采取更動人員的措施。

（2） 擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿或組織結構更迭，則可采用臨時性的調整。

（3） 是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須采取組織措施；否則應盡量不用組織措施解決。

（4） 是否影響組織士氣。將某員工調職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩(wěn)定。

（5） 有無適當的接替人選。如果短期內無法從內部或外部找到理想的接替人員，則應采取緩進的措施，以免損失更大。

（6） 此職位與其它職位的相關性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關往來頻度很高，則不應采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。

（四） 年齡結構分析
分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統(tǒng)計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結構，旨在了解下列情況。

（1） 組織人員是否年輕化還是日趨老化。

（2） 組織人員吸收新知識、新技術的能力。

（3） 組織人員工作的體能負荷。

（4） 工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。

（5） 以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。

企業(yè)的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20~35歲的低齡員工。

（五） 職位結構分析
根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當的結果：

（1） 組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。

（2） 顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調的次數，浪費很多的時間，并容易導致誤會和曲解。

（3） 由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。

（4） 出現官僚作風，星辰官樣文章。

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