一、柔性股權提出的背景
在知識經(jīng)濟時代，隨著互聯(lián)網(wǎng)在社會經(jīng)濟中的廣泛應用，使企業(yè)的組織結構發(fā)生了重大變化。扁平化的組織結構，取代了過去的科層式的金字塔式的結構。人力資源在生產(chǎn)力諸要素中發(fā)揮越來越重要的作用。知識由于其具有更高的生產(chǎn)率和創(chuàng)造性、能夠大大增加產(chǎn)品和服務的價值而越來越成為比企業(yè)擁有的各種物質資源更為重要的戰(zhàn)略經(jīng)營資源，相應地，對知識的開發(fā)和管理亦逐漸上升為企業(yè)管理的重要組成部分。
在傳統(tǒng)的企業(yè)中實物資本是至高無上的，不可一世，股權往往表現(xiàn)為"剛性"，即股權終身制，可以無條件繼承、轉讓，同股同權等等。在新經(jīng)濟時代，這種剛性股權結構模式首先在科技型事業(yè)單位改制中碰到瓶頸，事業(yè)單位一般而言都是依靠知識、先進的科技、管理方法和有價值的信息來為社會服務而獲得收入。知識資本成為企業(yè)發(fā)展的主要動力。以勘察設計院為例來說，核心資源并不是有形的物資支持，而是存在于公司員工身上的具有創(chuàng)新特質和無限發(fā)展?jié)摿Φ娜肆Y本。
我國勘察設計院改革起步于1979年，隨著改革的逐漸深化和改革的逐漸徹底，改制后的企業(yè)出現(xiàn)問題比較多，發(fā)展步伐緩慢。在勘察設計單位改制眾多問題中股權設置是關鍵，股權分散與股權“剛性”這對弊端制約了改制后企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。二、柔性股權（激勵）模式的設計思路
所謂柔性股權是指公司切割出一定數(shù)量的股權，以核心員工為激勵對象，事先確定經(jīng)營、崗位業(yè)績，在行權期限未滿時沒有所有權、表決權、轉讓權，經(jīng)考核達到契約業(yè)績在規(guī)定期限內享有分紅權，行權期限滿可以出資或從獎勵基金提取購買部分公司股份。但在離開公司時必須由公司回購其中購買部分公司股份。
柔性股權的法律依據(jù)，法律立法的精神是在不違背已有法律作出的明文規(guī)定外，當事人可以自由契約。這就是契約論。新版《公司法》貫穿了這一立法精神，如第三十五條：股東按照實繳的出資比例分取紅利；公司新增資本時，股東有權優(yōu)先按照實繳的出資比例認繳出資。但是，全體股東約定不按照出資比例分取紅利或者不按照出資比例優(yōu)先認繳出資的除外。第四十三條：股東會會議由股東按照出資比例行使表決權；但是，公司章程另有規(guī)定的除外。第七十二條：公司章程對股權轉讓另有規(guī)定的，從其規(guī)定。第七十六條：自然人股東死亡后，其合法繼承人可以繼承股東資格；但是，公司章程另有規(guī)定的除外。這里強調的是在不違背法律已作出的明文規(guī)定外，當事人可以自由契約。新《公司法》是柔性股權生存的理論與法律基礎，也為我們在實踐探索中指明了方向。
柔性股權充分考慮人力資本在知識經(jīng)濟時代的特性，采取“積木式”的原理，它由三大要素構成，疊加：基本股、崗位股、貢獻股；柔性：崗在股在、崗變股變；人本：成長、貢獻、價值。柔性股權可以根據(jù)不同企業(yè)的特點進行靈活的設計，組合成不同特色的各種股權激勵方案。
疊加原理就是將股權分為基本股、崗位股、貢獻股，根據(jù)不同企業(yè)的特點進行靈活組合，
變換出不同的含量。
柔性原理就是將股權設計成有彈性可變化的，即在崗在股在，崗變股變。這種設計思路體現(xiàn)出在知識型企業(yè)中，勞動（主要是腦力勞動）雇傭資本比資本雇傭勞動體制更具有生命力。它是遵循法律精神將當事人的意愿契約化，突破了舊公司法的限制。
人本原理就是強調股權要素體系人本的成長、貢獻和價值。突破在實體經(jīng)濟中股權一旦擁有終身擁有的鐵條，引進了"賽馬機制"，鼓勵人力資本的創(chuàng)造性。讓員工更深切地感受企業(yè)的興衰與自己息息相關，強化經(jīng)營者責任意識。三、柔性股權（激勵）模式的基本框架
1、基本框架：1）產(chǎn)權制度上，對企業(yè)高層管理及技術、經(jīng)營骨干的股權（激勵）分為基本股、崗位股、貢獻股。在股權激勵份額中基本股、崗位股、貢獻股的比例1：2：3?；竟?，享有收益權、所有權、表決權；一次設定，永久享受；退休、辭職、辭退股權必須轉讓，由公司股東會收購。崗位股，享有收益權，沒有所有權、表決權，崗在股在、崗變股變。凡業(yè)績達到規(guī)定目標，按年度享有收益權。貢獻股，在行權期間沒有所有權、表決權，只有收益權，行權期間滿且完成規(guī)定的業(yè)績目標，該部分股份可以出資或從獎勵基金提取購買，享有所有權、表決權、收益權。但在離開公司時必須由公司回購其中購買部分公司股份。2）在分配上，實行按勞、按資和按貢獻三合一的分配激勵制度。按勞的標準等同于現(xiàn)行工資中的基本工資，按資是指按員工持有股份分得的紅利，實行按月考核，年終決算。按貢獻分配是根據(jù)員工履行崗位職責和所作貢獻大小將凈資產(chǎn)的增值按比例獎勵給員工的貢獻股，假如是虧損則按相應原則扣減原有貢獻股。3）業(yè)績管理。柔性股權激勵要落地，必須建立在業(yè)績目標基礎之上。我們強調的是"賽馬不相馬"機制，一切讓業(yè)績說話！
2、幾個前提條件。目前股權激勵基本上局限在上市公司，由于上市公司的股權有公眾性，帶來在股權激勵操作的許多貓膩。而民營企業(yè)最早推行股權激勵的是長三角與珠三角，但大多數(shù)企業(yè)是搞“干股”激勵，所謂“干股”就是沒有所有權、表決權，只有分紅權。在操作中又不規(guī)范、不科學，缺乏有效性。存在著以下問題，一是沒有與業(yè)績目標掛鉤，沒有起到股權激勵的作用；二是業(yè)績目標設定不合理，不是高不攀就是輕易就能達到，導致高管集體辭職事件頻頻發(fā)生；三是股權分紅有很大的不確定性，一些企業(yè)在實施股權激勵后幾年不分紅，“干股”成了“天上餡餅”，只能看不能吃！四是缺乏財務預算管理，各部門費用開支很難界定與考核。所以盡管實施了股權激勵，但效果非常不如人意呀！
我們認為柔性股權激勵必須具備以下幾個前提條件，而且要有專業(yè)人士的協(xié)作。1）對被激勵者進行年度或者任期業(yè)績目標的設計與考核；2）因為是業(yè)績股權激勵，達到績效必須規(guī)定分紅的額度與比例；3）激勵額度要有激勵性。四、成功實踐
柔性股權激勵是借鑒柔性股權模式的框架，對企業(yè)經(jīng)營者和技術、銷售等骨干人員建立的一種新型股權激勵模式。該模式不僅借鑒了傳統(tǒng)股權激勵方式的優(yōu)點，而且在股權的設置上有所創(chuàng)新，在實踐應用中取得了較好的效果。
在咨詢實踐中，早在1998年，我們對華匯建筑設計院在改制中，提出了柔性股權模式，使"華匯"進入了發(fā)展的快速道，改制5年，華匯從1580萬元年產(chǎn)值發(fā)展到今天產(chǎn)值規(guī)模達到6.3億元/年，人均產(chǎn)值56萬元/年。被喻為中國勘測設計行業(yè)改制后的一匹黑馬。2005年我們又針對浙江得恩德制藥有限公司高管激勵，采取了柔性股權激勵，將被激勵者業(yè)績與
股權激勵掛鉤，規(guī)定5年的行權期，每年對激勵者業(yè)績進行考核，凡達到確定的業(yè)績就可行權認購。這樣做法使企業(yè)高管與企業(yè)共命運，達到高層管理人員的高穩(wěn)定率。2008年，我們?yōu)樯虾Ｈ籼厣邢薰驹O計高管股權激勵，提出“你有多大業(yè)績就給你多大舞臺”的口號！對高管的年薪分為三部分，即基本工資、績效工資、股權激勵。股權激勵為5年，事先規(guī)定5年的經(jīng)營目標（年銷售額、凈利潤、費用開支、市場開拓、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)等主要指標），每年進行第三方評估考核，如有一年考核不達標，則該年的股權激勵額取消。按年度享有股權分紅，5年到期志愿行權，即按每股凈值出資購買，成為真正意義上的所有者，實現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè)的偉大使命！實施了這種機制使該企業(yè)駛入快速發(fā)展。
柔性股權（激勵）的實施，通過讓關鍵崗位人員持有崗位股、貢獻股，并按照工作業(yè)績獎勵貢獻股，使占企業(yè)人數(shù)20％左右、以經(jīng)營者為代表的“關鍵人”擁有一定的企業(yè)股份，促使企業(yè)股權結構趨于多元化、合理化；同時，“關鍵人”成為出資人，他們既經(jīng)營自己的資產(chǎn)，也經(jīng)營公司的資產(chǎn)，促使他們從個人利益出發(fā)，密切關心企業(yè)發(fā)展，追求共有資產(chǎn)的保值增值。更好地解決使經(jīng)營者能夠像對待自己的資產(chǎn)那樣從事經(jīng)營管理。

擴展閱讀

版權聲明：