海爾差異化戰(zhàn)略的實施
海爾差異化戰(zhàn)略的實施 差異化戰(zhàn)略就是企業(yè)設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別于 其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內樹立起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。 一、海爾差異化戰(zhàn)略的實施 差異化戰(zhàn)略的運用取決于各種因素。一般來講，當出現下述幾種情況時，這一戰(zhàn)略是大 致可行的。第一，在行業(yè)內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧 客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只 有極少數競爭者會采取與該企業(yè)類似的差異化行動。此外，當企業(yè)能夠較迅速地實施這 一戰(zhàn)略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰(zhàn)略將會獲取更好的效果。 成功運用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎上。從 海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實施，主要經歷了以下３個階段。 １．品牌戰(zhàn)略階段 在１９８４年到 １９９１年實施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰(zhàn)略在海 爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產 品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經營理念。 此后的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務 的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早明是一 家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計劃經濟向市場調節(jié)轉軌的年代即完成了市場導向的定 位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發(fā)方面表現得尤為顯 著。 海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文 化。當然，這種文化是以企業(yè)管理者或經理人對生產過程和企業(yè)員工的權威為前提的， 市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規(guī)章制度都是此種文化的必 要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀９０年代初提出了 ＯＥＣ工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體系（首先確 立目標）、 日清體系（日清是完成目標的基礎工作）、 激勵機制陽清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效）， 它的中文表述則為‘舊事日畢，日清日高”。 至此，海爾以其全面質量管理或ＯＥＣ作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向 的產品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。以這樣一個 運營系統(tǒng)為基礎，并配合以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠 成的事。更重要的是，此種運營系統(tǒng)構成了海爾當時企業(yè)知識的主要基礎或核心能力的 基本平臺，并在國內企業(yè)中處于領先位置。依托這樣一個平臺，海爾開展了以產品多元 化和品牌擴張 為中心的第二階段成長。 ２．多元化戰(zhàn)略階段 １９９１年海爾兼并青島空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規(guī)模多元化進程的開始，并 持續(xù)到 １９９８年。 ９０年代初，海爾集團年利潤不過３０００多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴張的 方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業(yè) ，并依托這些企業(yè)建立了空調、洗衣機和彩電等新事業(yè)。由于海爾此前已建立起具有國 內領先水平的強有力的企業(yè)能力平臺，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效 的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知 識” 即可實現對這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在 。 由于擁有水平明顯高于大多數國內企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植人被兼并的企業(yè)， 同時借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在９０年代將自己擴 展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（pc等）、各種小家電以及制藥、生物工 程、金融服務等領域的多部門公司。 在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量采用國際標準。海爾冰箱早在１９９ １年即率先通過了ＩＳＯ９００１認證，其后又通過了ＩＳＯ１４００１環(huán)保認證，其 它 產品在９０年代中期也先后通過了ＩＳＯ９００１認證。海爾還通過設在世界各地的１ ０個信息中心廣泛搜集各種有關產品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進標準和技術規(guī)范， 然后拿回來采用，其執(zhí)著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的采用，使海爾的產品質量 、可靠性及先進性達到了一個新的高度。 海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，并為其產品的出口和更深層次的國際化 創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業(yè)格局，在組織結構上完成了事 業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中』動和資源調度中心的三級架構。 １９８４年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米 色家電等在內的８６大門類１３０００多個規(guī)格品種的產品群。在中國的大中城市里， 許 多家庭都是海爾產品的用戶。 ３．國際化戰(zhàn)略階段 ９０年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進程。到２０００年 ，海爾的出口額達２．８億美元，不但在中國家電業(yè)獨占鰲頭，而且領先第二名近１倍 。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產“三個三分之一”, 為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立 １０余家工廠；為繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區(qū)或經濟聯盟設置 。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要并吸收本地人 才加盟。與此同時，海爾還在美日等技術先進國家設立了研發(fā)和設計中心，并通過與多 加跨國公司的聯合研發(fā)，開展學習并利用國際技術資源。 國際化也對企業(yè)的運營能力帶來新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球 采購和銷售則對企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向 內需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以 流程再造為手段，以ＥＲＰ、ＣＲＭ、電子商務等信息技術為基礎，建立以現代倉儲和 配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實現整個企業(yè)采購、制造和銷售配送的即時化以及產品 制造與開發(fā)的進一步個性化。其最終目標是建立企業(yè)對市場的快速反應能力，把整個運 營的主要注意力集中于市場層面，而非企業(yè)內部。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅動的， 可大量節(jié)約營運資金的占用，提高整個系統(tǒng)現金流的產出，從而成為一種提高投資回報 率、創(chuàng)造企業(yè)價值的有力手段。在制造過程中，海爾引進了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大 類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進Ｂ—Ｂ—Ｃ的方式，實現由商家（及最終顧 客）設計、廠家制造。至此，一種以大 規(guī)模定制為特征的生產方式呼之欲出。 ２００２年１月 ８日，在海爾國際化發(fā)展歷程中，是一個載人史冊的日子—一海爾與日本三洋公司的合作 ，使世界為之一振。競合是２１世紀企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢，因而， 海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。 如今海爾正在做的就是美國、歐盟ＭＢＡ案例庫的一個案例“市場鏈”，內部員工相互之 間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市 場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業(yè)績掛鉤，也就是徹底的績效主 義。海爾集團有３萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表 ，一張現金流量表。現在變成３萬多張，每個人１張，這意味著每個人必須把自己變成 一個主體，你對 著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。 海爾‘市場鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價值鏈”理論（目前許多大企業(yè)正在努力學習并 運用與實踐人 雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實現形式，但兩者又有本質的每一個人都能成為自主創(chuàng)新 的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上 也將是獨一無二的，而且無往而不勝。 隨著國際貿易的擴大和發(fā)展，標準化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標準 進行商業(yè)競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要 在標準化上與國際接軌。２００２年 ３月１３日，海爾集團與德國萊茵公司 美國保險商實驗室公司（Ｕ Ｌ）和英國依梯埃一塞密柯技術有限公司 （IＴＳ）成立了國內首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的“空降部隊”，通過 這個認證合作室海爾將國際認證公司最 前端的信息和技術直接引用到內部的開發(fā)和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發(fā) 達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握 先機。 綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現一種重要的匹配關系，即企業(yè) 戰(zhàn)略與能力之間的配合。按照 ２０世紀 ９０年代以來的企業(yè)管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識 基礎（包括流程與行為及更多的內容）則被認為是與戰(zhàn)略真正相關的因素。海爾的經歷 可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰(zhàn)略的導入對企業(yè)的相關能力提出了基本的要 求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的 戰(zhàn)略推進創(chuàng)造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系 。 但是，能力平臺的整體提升不是漸進式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔 七八年來一次”。在此期間，海爾將面臨業(yè)內其他企業(yè)的強烈追趕一總之，海爾一直賴以 取得成功的領先優(yōu)勢相對于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之 遙。在這種形勢下，海爾欲繼續(xù)其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優(yōu)勢 及其能力基礎。 二、差異化戰(zhàn)略的風險 差異化戰(zhàn)略也包含一系列風險： １．可能喪失部分客戶 如果采用低成本戰(zhàn)略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產品價 格差距拉得很大。在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，只得放棄取得差異的廠家所 擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。在國內市場，海爾主導產品 冰箱也只有３０％左右的市場份額，就是一個很好的佐證。 ２．用戶所需的產品差異因素下降當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會 不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況。 ３．大量的模仿縮小了感覺得到的差異特別是當產品發(fā)展到成熟期時，擁有技術實力的 廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。 例如，在質量管理方面，與海爾同城并在彩電、空調等產品方面與其構成直接競爭的海 信在質量管理方面亦相當出色，２００年還獲得了首度頒發(fā)的國家質量大獎。至于 快速反應能力，其核心技術是一套與經營流程相配合的、由軟件集成的企業(yè)信息系統(tǒng)。 目前，ＥＲＰ、ＣＲＭ和電子商務系統(tǒng)在國內的大型企業(yè)已得到廣泛的采用，其簡化版 則為越來越多的中小型企業(yè)所接納。另一方面，跨國公司投資企業(yè)，如松下、飛利浦等 已在國內形成了龐大的事業(yè)體系，它們在運營能力上起點更高，而且早已是國際名牌； 假以時日，待其理順在華競爭的戰(zhàn)略和運營體系后，將成為海爾的可怕對手。 二、核心技術的競爭一一奎異化戰(zhàn)略的國裔境界 最具創(chuàng)新精神的企業(yè)很少關注目前的顧客需求，它把專注的目光更多地投向茫然難測的 未來。因為面向未來的戰(zhàn)略，是以“新組合”方式，即以創(chuàng)新性的技術創(chuàng)造新產品、新的 商業(yè)模式的方式來滿足需求的。它首先要求企業(yè)對科技發(fā)展的走向、人口和社會潮流的 變遷形成富有想象力的透視，據以發(fā)展出一種產業(yè)預見，然后以此為準有目的地培養(yǎng)自 身的技術能力。 在這里，企業(yè)的競爭更像是一場接力賽跑運動：首先是產業(yè)預見能力之爭，其次是核心 技術的開發(fā)之爭，最后才是產品的市場推出之爭。其中前兩項屬于戰(zhàn)略和能力領域的競 爭，只有在此階段取得領先，才能通過最后的沖刺贏得錦標。在這一過程中，核心技術 是一種關鍵性的支撐有力。 海爾核心技術的研發(fā)自１９９８年海爾中央研究院（其宗旨為研發(fā)５—１０年后的技術） 成立以來開始進行制度化的努力。由于為時尚短，雖然已取得一些成果，如彩電芯片， 以及最近研制成功的用于高清晰度電視的ＭＰＥＧ一２芯片等，但總體上來看，遠不足 以支持其眾多關鍵元器件和零部件的需求。其核心產品大多依賴外部供應商的供給，只 有很小一部分來自自制。 中國家電業(yè)的一個重要特點是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直一體化的程度低廠總 裝廠的擴張通常采用橫向多元化的方式，進人其他家電、通訊等行業(yè)并繼續(xù)依賴外部對 主要零部件的供應而極少進人核心零部件的制造。其原因主要在于這些零部件具有資...
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