像格蘭仕這樣占據了微波爐半壁江山的民營企業(yè)，竟然沒有多少利潤可賺，而像聯想這樣靠PC起家的IT企業(yè)，卻在急吼吼地投資煤炭精細化工項目，看來，這些一度讓人眼紅的民企領頭羊們，也落入到二次創(chuàng)業(yè)贏利模式的迷魂陣中不能自拔。紅海與藍海，不是談笑間就能從容落定的，很多當初的創(chuàng)業(yè)英雄如今身陷紅海，令多少后起者扼腕嘆息，一種同病相憐的情懷油然而生。

一次創(chuàng)業(yè)如登山，只要盯準大行業(yè)踏實苦干，就能謀得一席之地。二次創(chuàng)業(yè)如登天，沒有突破既有模式的地心引力的決心和實力，就很難找到騰飛的機會。況且，“天窗”開啟的頻率要比一次創(chuàng)業(yè)低了很多，戰(zhàn)略選擇自由度受到了極大的限制。習慣于高歌猛進的民營企業(yè)家們，發(fā)現二次創(chuàng)業(yè)所要面對的完全不是之前熟悉的經營環(huán)境了，靠搶逼圍起家的民營企業(yè)，一下子掉進了不著邊際的競爭海洋了。

天無絕人之路，贏利模式將引導不知所措的民企們走出二次創(chuàng)業(yè)的迷宮，然而，如何制定適合自己的盈利模式呢？這就要求我們的企業(yè)管理者必須要認真思考三大問題：

問題一：我們的企業(yè)戰(zhàn)略設計是怎樣的？

二次創(chuàng)業(yè)不是一次創(chuàng)業(yè)的自動升級版，企業(yè)必須要以全新的經營視角去構思新一輪的發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略盲從到戰(zhàn)略自覺，是民企化蛹為蝶的岔路口，決定性地影響著民企未來的發(fā)展態(tài)勢。然而，戰(zhàn)略自覺并不是一套放之四海而皆準的戰(zhàn)略文本，企業(yè)應該根據現實和未來經營環(huán)境，對自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和經營方式進行一次完整的“企業(yè)戰(zhàn)略設計”。

企業(yè)戰(zhàn)略設計，以戰(zhàn)略定位為開始，從客戶群的選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制和業(yè)務范圍這四大要素著眼，幫助企業(yè)找到自己的戰(zhàn)略藍海和經營利潤區(qū)。我們的服務實踐說明，企業(yè)贏利模式的基礎是企業(yè)戰(zhàn)略設計，而一個經得住時間和競爭對手考驗的企業(yè)戰(zhàn)略設計，就必須要保證上述四個要素與客戶最重要的偏好相一致、相互協調、相互促進，而且在滿足客戶的同時還要引導企業(yè)進入利潤區(qū)，此時就可以說你的企業(yè)設計是強有力的和創(chuàng)新的。一個出色的企業(yè)設計就像一件巧奪天工的產品設計一樣。一個極其優(yōu)秀的產品設計是精湛工藝技術和超凡想象力的結合。而一個偉大的企業(yè)設計，則是對客戶和利潤的理性認知與戰(zhàn)略想象力的結晶。

問題二、能否通過盈利模式五要點的檢測？

企業(yè)戰(zhàn)略設計完成之后，必須經過贏利模式五點要素的檢測，并在戰(zhàn)略經營環(huán)境發(fā)生變化時進行調整，以確保企業(yè)進入到真正的利潤區(qū)。企業(yè)贏利模式五點要素包括利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤屏障和利潤家。利潤源和利潤點，是將贏利手段落實到目標客戶和針對性--產品上。利潤杠桿和利潤屏障，則是具體的營銷努力和反制措施，以便發(fā)現利潤且有效獲取，而利潤家則是贏利模式的掌舵人，既可以是企業(yè)家和職業(yè)經理人，也可能是咨詢專家、供應商和經銷商。

五個要素的恰當組合，需要對行業(yè)、標桿企業(yè)和自身資源的深刻而動態(tài)的理解，而最終的贏利模式也要具備這幾個基本的特質和要求：獨特性、唯一性、可執(zhí)行性。一個視野開闊、獨具創(chuàng)見的企業(yè)贏利模式的設計，首先就必須具備戰(zhàn)略資源配置的獨特性，讓競爭對手只知其表、不知其理，難以照貓畫虎地加以模仿，從而避免導致行業(yè)的無序競爭戰(zhàn)火重燃；同時，這一盈利模式還要淋漓精致地釋放出企業(yè)內外部價值鏈的資源能量，特別是對于上游供應商和下游經銷商和終端，很多企業(yè)在制定贏利模式的時候，都只是單向地考慮合作利益和沖突，并沒有把他們納入到戰(zhàn)略要素的重要位置中，無法打造超越單個企業(yè)的價值鏈競爭戰(zhàn)略。

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