當產品遭遇瘋狂模仿和圍攻時，企業(yè)如何擺脫窘境？圍魏救趙式的產品開發(fā)及推廣策略，令華義一舉遏制跟隨者，并創(chuàng)造出又一個銷售高峰。

　　只有能像一把尖刀插向競爭對手的戰(zhàn)術，才是值得考慮的戰(zhàn)術。

　　在北方冷飲界，提起華義人們無不由衷欽佩。其脆皮產品大腳板10年暢銷不衰，中檔杯裝產品無人能憾動其核心地位，這在產品存活期一般不超過兩年的冷飲行業(yè)委實難得。

　　在華義眾多的杯裝產品中，200g杯曾創(chuàng)造過在一個省會城市單品年銷1500萬元的天文數字。但自2003年6月以來，由于原料漲價及新品推廣高失敗率等原因，大小企業(yè)開始跟進和模仿冷飲企業(yè)暢銷的產品，國內某知名冷飲企業(yè)甚至提出"拷貝華義，模仿紅旗，緊跟德氏”的產品研發(fā)策略，華義的200g杯風光營銷被窮追猛趕到尷尬境地。除了產品被模仿，華義的渠道和促銷也被步步跟進——華義賣到哪里，他們跟到哪里；哪里市場規(guī)模大、鋪市率高，他們就在哪里扯起價格戰(zhàn)的大旗。一年下來，華義疲于奔命，南征北戰(zhàn)，銷量倒是沒有下滑甚至有很大提升，但利潤卻尷尬之極。

　　本來很可觀的利潤，就這樣被對手的混戰(zhàn)和哄搶給蒸發(fā)了，自己辛辛苦苦培育的市場也被一步步蠶食。不甘心沒有用，氣憤更是無能，華義必須重找出路！　　

　　獨辟蹊徑：新產品的創(chuàng)意定位　　

　　強化華義杯裝產品強勢地位，推出技高一籌的產品，通過打壓競品銷售勢頭和渠道延伸力，壓縮對手在這一分眾領域生存的空間。　　

　　能不能開發(fā)一個更成功的杯裝產品，既不大餅卷手指——自己吃自己，又能減輕競品對200g杯的攻擊勢頭，強化華義杯裝產品的強勢地位，壓縮對手在這一分眾領域生存的空間？對此，我們進行了市場調查。其結果顯示：

　　1.杯裝產品目前在北方總體銷量中只占支裝產品份額的３％，銷量潛力遠沒有開發(fā)出來，是冬夏皆宜的長線產品。

　　2.目前市場上的杯裝產品克重較大，一般在200g～750g左右，冰品主消費人群兒童和女性一次很難消化，較適宜家庭消費。

　　3.兒童由于受資金的限制，80%愿買單個售價１元以下的冰品。

　　4.如果口感好、價格適中、易即食，消費者對杯裝和支裝產品的認同感一樣，也可像支裝產品那樣走量。

　　5.消費者口感上最青睞的品種依次是：奶味、水果味、巧克力味、純冰；對水果的歡迎程度依次為：桔子、草莓、蘋果；在冰淇淋中最受歡迎的水果口味是草莓，而且是以水果醬的形式出現，消費者普遍感覺物有所值。

　　基于此，市場部經過多次討論和頭腦風暴，最后形成了新品定位和特色描述：

　　1.產品：開發(fā)一個零售價１元的杯裝產品，克重略大于市場上的支裝產品；口感為鮮奶口味，表層加草莓醬；推廣效果顯著時，可續(xù)推出酸奶口味，因為酸奶的消費者群體這幾年增長迅速。

　　2.包裝：突出精美和檔次，蓋要透明。

　　3.目標消費者：女士、兒童、青少年。

　　4.主要賣點：高質低價——容量的實惠，優(yōu)質的口感，支裝的價格。

　　5.渠道：利用現有渠道優(yōu)勢，偏重于學校和旅游景點，注重挖掘潛在消費者，力爭做到支裝的銷量甚至更高。　　

　　清障過關：讓調研事實論證新品　　

　　在冷飲新品成活率不足５％的市場規(guī)律下，開發(fā)一個暢銷的杯裝產品，并做到令對手難以模仿和跟進很是不易。對此，我們決定讓調研論證新品，清除思想梗阻?！　?/p>

　　研發(fā)部門對上述產品定位和描述反應強烈，認為從研發(fā)的角度講行不通，成本上無法控制，利潤更無從談起。他們甚至對市場部進行了基礎培訓：一噸料值多少的物料，多少克需多少固定成本，加上人工、管理費、包裝物、稅金等是多少，原料還有可能漲價，這還沒有考慮銷售的返利和推廣費用等。但我們堅持有思路就有出路，并闡述了相應觀點：在市場推廣上本產品不做廣告預算，在營銷上壓縮渠道費用，在返利上可以取消月返和季返，而且可以保證一定的銷售規(guī)模，并向規(guī)模要利潤。但研發(fā)部質疑產品的前景和我們承諾的銷量保證。雙方爭執(zhí)不下，最后總經理拿出了兩點決議：

　　1.考慮到成本控制受包裝物成本、產品料值成本、技術可行性以及市場前景、銷售論證等因素制約，特組建一個集研發(fā)、采購、銷售、市場為一體的新產品開發(fā)綜合部（簡稱新綜部）；平時工作由營銷總監(jiān)負責，遇有爭議無法解決時，由總經理定奪。

　　2.市場部和銷售部由營銷總監(jiān)負責，做好１元杯的市場前景調研，向新綜部門負責，并拿出論證報告。

　　我們深知，"決心”不能靠"一定能”、"我保證”來說服各部門。于是，市場部迅疾而動，開始了大規(guī)模的市場調研，最后總結出三點結論：

　　1.１元杯裝產品是市場上的一個空白點，雖有廠家開發(fā)，但均不成功，原因是包裝低劣、口感較差，且都是不知名小廠所為。該類產品的克重大部分在80～100g，這使北方的消費者感覺不如吃0.8元一支的100g支裝產品實惠。為此，新產品應在克重上有所突破，可定為120g。

　　2.要調整好產品的口感，可將其定位為純鮮奶＋草莓果醬口味，使用最好的原料，包裝要精美，并壓低利潤令競爭對手難以超越。

　　3.在原料、包材、銷售、管理等各方面，應注意降低和壓縮成本，要有專人負責研究和控制，以保證大規(guī)模銷售成為可能?！　?/p>

　　殫精竭慮：新品測試及二次論證　　

　　我們?yōu)樾缕啡∶?quot;花點狗杯”，并為其制作了卡通狗的吉祥物。希望它對主人溫順，在市場上勇猛，為我們帶來好運和好的收成，達到扭轉乾坤之戰(zhàn)略目的?！　?/p>

　　對新產品的口感、奶料、膨脹率等，我們進行了無數次的測試，并精心收集了許多樣本數據，以期從中找到最佳的方案。在調香方面，我們不僅征詢了上游供應商的意見，同時還特聘了國內幾個頂尖高手予以指導，最后新品口感的測試結果高于某競品多500元/噸料值的杯裝產品，這令我們信心大增。

　　在工藝上，如生產拉花形狀等環(huán)節(jié)，我們也進行了多次測試，力求美觀和不易變形，同時能將生產線開到最大轉數，節(jié)省生產費用。另外，在原料、包裝物的采購上我們也是精打細算。對于主料奶粉、膠體等添加劑均要求供應商提供最低價，但對方可以提出合理的最低進貨量，經過談判形成合約。在外包裝箱上，成本控制根據市場的客觀條件做限度的最大容量，我們定為24杯/箱。

　　最后，經新綜部精確核算，扣除最低的生產成本、管理費用、銷售費用、稅金，新品的純利潤為4％，即17元每箱的銷售中只有0.68元的利潤，這在快速消費品行業(yè)是不可想象的。我們已經盡到最大的努力。大家一致將目光投向銷售部，問首批銷售125萬箱有多大把握？這可不是個小數目??！我們和大區(qū)經理、分公司經理、市場經理們閉門開了2天會，最后大家黑著眼圈立下軍令狀：沒有問題，保證3個月內賣完這125萬箱。　　 |!---page split---| 

　　運籌帷幄：推廣準備和戰(zhàn)術安排　　

　　在推廣上，我們制定了強力入市的三步計劃：大力鋪市－遇反擊強力再反擊－夯實拔高，預賠比率為20％。這無疑又下了一個大賭注?！　?/p>

　　為做好新品鋪市工作，我們一方面派各級銷售經理到經銷商處做戰(zhàn)前動員，同時動員公司總經理一同走訪大客戶，聯(lián)絡客情，處理客訴，為新品上市做好各種鋪墊；另一方面制定了"大力鋪市－遇反擊強力再反擊－夯實拔高”的強力入市三步計劃，預賠比率20％（即扣除利潤每箱鋪市期間凈虧損20%），這無疑在利潤微薄的情況下我們又下了一大賭注。

　　鋪市的準備階段，銷售部和市場部聯(lián)合召開了新品動員會和鋪市政策研討會，要求所有人員全力以赴做好鋪市工作和售后扶植工作，同時發(fā)布以本次新品運作作為銷售部各級經理2004年年終考核的重要指標（占考核指標的60%），完不成硬性指標的80%，區(qū)域經理和辦事處主任將予以降級處理；完成90％以下，2005年不予加薪。

　　我們總的戰(zhàn)術是：強力入市，大火燉骨，爆炒魷魚似的鋪市，力求一舉引爆市場，快速形成絕對優(yōu)勢。對核心市場，如哈爾濱、長春、雞西、大慶、牡丹江等，我們采取了"五搭一”的政策，力度適中，靠我們的網絡和渠道優(yōu)勢即可全面啟動市場；對于吉林、延吉等品牌基礎略為薄弱的二線城市，我們采取了"三贈一”的政策，力度很大，促銷結束后一個月內累計銷售30箱者每箱返１元，達到60箱者每箱返1.5元，達到150箱每箱返２元；對于三類市場我們采取了組合套餐，運用市場銷售較好的產品，如大腳板、200g、冰酸奶和新品相結合贈送一箱大蛋卷，促銷結束后，一個月內累計銷售30箱贈送10KG北大荒大米，50箱贈送金龍魚10KG色拉油，達到100箱贈送價值200元微型洗衣機?！　?/p>

　　決勝千里：戰(zhàn)斗在凌晨打響　　

　　公司總部與區(qū)域市場間的良性互動，有利于第一時間處理危機、把握良機，這對于新品推廣戰(zhàn)役的獲勝非常重要?！　?/p>

　　第一批的2萬箱生產出來后，我們拉響了新品推廣戰(zhàn)的號角。8個分公司、4個辦事處同時發(fā)貨，很多經銷商也迫不及待地加入進來，一時間車輛和運力十分緊張。而此時，一件不幸的事也接踵而來。

　　由于包裝物成本壓得過低以及原料PET的漲價，第一批包裝物的塑料杯蓋受低溫冷凍后極易碎裂，導致2萬箱貨物難以銷售，大部分在經銷商和分公司庫房里，有的已經分銷到終端。為此，我們緊急調運合格的杯蓋送往各個市場，并連夜組織人員每箱每杯地換蓋，甚至在經銷商零下18度的冷庫里一杯杯地換。同時，對經銷商致以歉意，請他們提供終端客戶目錄，由我們去進行調換包裝。這樣做后，很多經銷商最初的憤怒和抱怨不見了，一致認為在產品服務上華義做得很出色，紛紛表示終端的貨他們會以最快的速度服務好，讓廠家放心。

　　隨后，競品的反饋與我們預料的完全吻合，他們紛紛啟動杯裝產品（主要用200g的產品）予以反擊，或用"四贈一”，或用暢銷產品囤積渠道。第一輪4天的鋪市剛剛結束，各分公司不斷反饋競品的瘋狂反擊，于是我們對癥下藥，按照預先的研究策略，迅速追加一個捆綁的促銷，即２箱200g加上2箱"花點狗杯”贈送一箱我們最暢銷的產品大腳板，這幾乎是孤注一擲的促銷方法。在我們瘋狂的打壓下，競品逐漸恢復了平靜，認可了我們在杯領域的龍頭地位和優(yōu)勢。實質上，缺少"花點狗杯”這樣克重價位適中、品質優(yōu)良、賣點集中的產品，是他們偃旗息鼓的主要原因。

　　隨之發(fā)生的事情更令人振奮不已。過了鋪市期平均每天5萬箱后，我們仍能保持每天2萬箱的銷量，這在北方冷飲最淡的10月份是做夢都不敢想的數字。哈爾濱熱銷、大慶緊急催貨、吉林火爆、長春單品提一車……

　　一個單品如此大的銷量，使得在淡季時候運力驟然不足，我們只好提高現有車輛的利用率，有的司機（一組兩個）甚至一個月沒有下車回家。車輛越調度不開，經銷商越是急于要貨，由此也形成供不應求的心理暗示。于是，經銷商投訴"狗杯”斷貨的吵鬧聲不斷響在筆者的手機里，于是乎對"花點狗杯”的簡稱"狗杯”逐漸蔓延到公司的領導層，初始很尷尬的感覺變成了自豪和幸福的滋味……　　

　　戰(zhàn)后反思：盤點收成，復制成功　　

　　成功背后有太多的淚水，成功以后還有更多的反思。盤點收成，理清思路，總結經驗，再復制成功。　　

　　到目前為止，首批銷售已經告罄，我們用80天兌現了最初的誓言和軍令狀，那種擔心"失街亭”的隱憂變成了成功的愜意感，這也許是營銷人最快樂的時刻了。短短的兩個多月，我們在8個省市創(chuàng)造了2000多萬元的銷售額，純利潤達到80多萬元，達到了我們在冰杯領域又一個新高峰。而且，我們實現了最初的戰(zhàn)略目的，從正面攻擊了對手，使其面對猛烈攻勢措手不及；從側翼減輕了主導產品200g的戰(zhàn)略壓力，使其獲得了戰(zhàn)略緩沖，并與"花點狗杯”在市場營銷中遙相呼應，這種圍魏救趙式的產品開發(fā)和推廣策略，從成效來看十分成功和富有推廣價值。

　　此次戰(zhàn)役我們雖然利潤不多，但200g杯的利潤率卻提高了很多，僅促銷費就節(jié)省了130多萬元，而且這種好的、放下包袱的營銷勢頭將在很長時期里良性發(fā)展。在整個推廣活動中，特別值得褒獎的是我們的研發(fā)和采購人員，他們始終陪伴著銷售人員活躍在市場一線，有質量問題及時給予解決，發(fā)現包材問題及時更換并深究是共性還是個性問題。尤其是研發(fā)人員發(fā)現遼寧市場消費者對鮮奶的口感偏重后，及時為其打造了特制產品，調整后"花點狗杯”的銷量一路飆升。

　　我們的成功很大程度來源于組織的高效性和可協(xié)調性，既獨自成章又渾然一體，各部既能獨立完成本部門職能，又能圍繞一個核心完成共同的工作，這是我們成功的關鍵所在。如果一開始我們和研發(fā)部門就產品定位和思路產生分歧，雙方各執(zhí)己見，最后不了了之；抑或是讓銷售部二次調研或對銷量做出前景分析甚至保證時，期間有一方沒有保持良好的心態(tài)，不再堅持或是誤會了部門爭論的初衷和意圖，都可能導致新產品創(chuàng)意及未來的成功胎死腹中，那可能連扼腕嘆息的機會都沒有了。

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