作為公司總部管理層與市場一線業(yè)務人員有效的互動與溝通，每月進行月度工作會議應該來說是個不錯的方式，管理層的戰(zhàn)略部署與業(yè)務執(zhí)行層面的具體執(zhí)行情況可以在一起進行有效分析溝通，問題可以得到解決，新的策略可以討論修正，開會不就是為了解決問題和布置任務嘛。

　　但為什么會導致業(yè)務人員懼怕公司的月度會議呢？筆者參加過許多次馬拉松式的月度銷售工作會議，個人認為責任在于公司管理層方面，其根源點是沒有進行科學的會議安排。

　　科學與不科學，區(qū)別在那里呢？

　　首先我們來看這種月度的銷售工作會議是要起到什么作用，對于公司管理層而言，綜合最近的銷售情況、市場變動情況以及公司的策略調(diào)整計劃，有很多的新的指令、要求、計劃需要盡快傳達給業(yè)務人員。

　　而對業(yè)務人員來說，他們長期泡在市場一線，了解公司產(chǎn)品、品牌乃至營銷模式的實際運轉(zhuǎn)、發(fā)展狀況，也會感受接觸到很多新的市場動態(tài)，新的問題，回到公司也是想要非常急切的反映給相關部門及管理層的。

　　兩方面都有話要說，科學不科學，就看安排誰先說了。

　　在許多公司實際的會議安排中，往往是首先讓老板說，讓公司的管理層先來公布這樣那樣的事情，宣布這樣那樣的策略。在沒有收取到由市場一線人員所帶來回的最新市場信息，就先行宣布下一步的策略方針政策，是不是有些過早呢？為了避免與公司的已定計劃發(fā)生沖突，業(yè)務人員大多不會再來闡述自己一些新的觀點思想和計劃。公司的策略就失去了有效修正的機會。

　　讓管理層先說，此為不科學的之一，之二呢？

　　在月度銷售工作會議中，先說那些話題？

　　業(yè)務人員長期工作在市場一線，對公司的規(guī)章制度執(zhí)行方面難免有些不夠到位，管理層往往將這些積累下來的問題在會議之先就公布出來，例如對業(yè)務人員的批評通報以及類似于加強管理之類的硬性通知，這樣就在一定程度上直接打擊了市場一線員工的積極性，再好的建議和重要的市場動態(tài)也沒心情匯報出來了。很多關鍵性的市場及競品動向公司管理層可能就收集不到了。

　　不科學之三，就是在會議上討論議題。

　　從全國各地趕回來的業(yè)務人員濟濟一堂，人多嘴多，七嘴八舌，亂哄哄一片，很難讓業(yè)務人員靜下心來考慮問題，且極其容易跑題。經(jīng)常是一個議題討論個二三天也出了一個明確的結果。

　　不科學之四：事先不進行通知告知。

　　臨到會議開始才告訴大家今天的本次會議的主要內(nèi)容與議題。大家沒有充分的準備。所做的決定與判斷大多帶有一定的隨意性。

　　不科學之五：接受信息的渠道零亂，沒有系統(tǒng)化。

　　業(yè)務人員回到公司總部，都是有很多信息需要反饋的，產(chǎn)品方面的、管理方面的、財務方面的、物流方面的、促銷方式方面的、競爭品牌方面的等等，就算是讓業(yè)務人員一個個先后來發(fā)言，往往也是在這個問題上說兩句，那個現(xiàn)象上談一點，反饋回來的信息雜亂無章，很難進行有效的系統(tǒng)歸類分析。

　　不科學之六：時間安排的不合理

　　出于費用和工作效率的考慮，公司的管理層認為業(yè)務人員在總部待的時間越短越好，盡快的把相關事件處理完畢，早點回市場去，所以時間往往都會壓的比較緊，早晨九點開始的會往往一直能開到深夜，開到凌晨。許多業(yè)務人員都是從全國各地乘坐數(shù)小時甚至是數(shù)十小時的火車汽車趕回來的（畢竟能飛來飛去的業(yè)務人員還比較少），氣候水土還沒來的及完全適應，加上海有許多私人積壓事務還要處理，本來就比較疲倦，這么連軸開會，誰受的了，就很難保證有個良好的精神狀態(tài)在參與會議，而公司的領導們往往是精力充沛，時間寬裕，偶然開個一兩天長會完全沒問題的，領導不散會，下屬們誰敢閃人，得，陪著一起耗下去吧。長此以往，業(yè)務人員不怕開會才怪。

　　綜合上述六點問題，公司的管理層稍加改動，就能很好的解決問題，筆者在去年底到任新公司后，曾幫助人力資源部制定過一套月度銷售會議程序，經(jīng)三次實際驗證，確有較好的效果。在此撰出，以供大家參考。

　　首先我們要明確，根源在公司的管理程序上面，潛意識里還是突出了以領導為主的官本位溝通思想，事事非得讓領導說痛快了才行，然后才能輪到下級業(yè)務人員說話，但是真正的工作都是誰在做呢？要知道，在實際工作中，策略一般只占20%，而執(zhí)行要占80%，再好的策略也要通過有效的執(zhí)行才能實現(xiàn)其價值和意義啊，然而思想影響了行動，思想上受到侵害和打擊的員工怎么可能會積極有效的執(zhí)行公司的策略呢？不科學的溝通方式嚴重阻礙了管理層與一線員工的有效溝通，還有可能讓業(yè)務人員帶著情緒參加會議，效果何來？其實，解決起來也不復雜，設定一個合理的程序與次序，讓雙方都能把話說清楚，且讓對方聽清楚聽明白，

　　比較科學的流程應該是：

　　提前一周通知回公司參加月度總結會的業(yè)務人員，明確這次會議的日程安排、與會人員、主要內(nèi)容，相關議題等等信息，要求各位準備好相關文件。

　　需準備的文件一般分為三塊：

　　A．規(guī)固定格式的匯報文件

　　B．定議題的文件

　　C．自行安排特殊情況反饋及建議意見的

　　會議的第一天

　　領導講話，內(nèi)容控制在獎勵、鼓勵、好的消息傳送的正面信息，不宜過長，把時間留給業(yè)務人員，讓他們把話先倒干凈。

　　安排業(yè)務人員就常規(guī)文件（銷量進度、市場占比等）的匯總匯報，公司有關部門要在會議現(xiàn)場安置大型白板，在上面做各問題的分類區(qū)框，將每位業(yè)務人員的匯報情況匯總在一起。讓大家明確其他區(qū)域的狀況，也為做整體分析進行準備。

　　安排業(yè)務人員就特殊情況及建議意見的反映，相關部門負責人保持在場，當場能給予解答的就當場解答，當場無法解答的問題回保留至次日解答，

　　指定議題的匯報

　　第一天的會議時間不宜過長，大家都從外地趕回來，必將辛苦，加上還有許多私人事務要處理，要給他們留出足夠的時間。

　　行政部門要抓緊時間把常規(guī)文件的匯總整理成相關整體數(shù)據(jù)圖形，并與公司的整體目標計劃進行對比分析，做出相關分析報告?！?/p>

　　會議的第二天

　　上午：一般安排業(yè)務人員參觀公司新的生產(chǎn)線、或者是產(chǎn)研部門給大家進行新產(chǎn)品講解和示范等。

　　下午：公司相關部門首先解答前日未曾解答的問題。

　　將整體的常規(guī)文件匯總與大家共同講解分析，著重指出其中出現(xiàn)異常的部分，并拿出相應的解決方案（公布新的政策），

　　布置討論議題

　　這個討論議題是讓業(yè)務人員帶回去自己分析思考的，或者是自信組織小范圍的討論，杜絕在會議現(xiàn)場討論問題。

　　第三天

　　收集討論意見，作出相關的匯總意見與決定。

　　頒布新新的策略與方向

　　安排培訓

　　最后，再由公司領導層出面，就業(yè)務管理中的一些負面問題進行情況通報。將負面影響控制在最小。

潘文富，管理資源網(wǎng)專欄人物，經(jīng)銷商課題研究者 國資委商業(yè)技能鑒定中心《經(jīng)銷商管理師》《賣場管理師》職業(yè)標準起草人 《經(jīng)銷商經(jīng)管技術交流》雜志主編

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