5）企業(yè)文化的五重結構：從結構上分為精神文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化和形象文化五大層次。
6）企業(yè)文化的六種功能：企業(yè)文化能在組織中產(chǎn)生6種功能：凝聚功能、激勵功能、約束功能、導向功能、互動功能、輻射功能。
7）企業(yè)文化的七大模塊。企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)的價值觀體系；企業(yè)的管理方略；企業(yè)的行為規(guī)范；企業(yè)的形象；企業(yè)的文化聯(lián)想物；企業(yè)文化的實施。
8）優(yōu)秀企業(yè)文化的八點要求：注重行動；與顧客保持密切關系；自治與企業(yè)家精神；重視雇員，提高生產(chǎn)率；以價值觀為驅(qū)動，富于凝聚力；堅持緊密的結合，團隊意識自覺；簡單的形式，精干的員工；張弛同步，企業(yè)氣氛好。
四是緊繃型資金管理。資金繃得非常緊，回來以后就用掉，所有子公司資金全部集中到母公司來使用。集中到母公司來以后，母公司立即有各種短期理財，或者中期投資等等，把它充分用掉。當然，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)集團采用集中的資金管理來達到緊繃型資金管理的效果。集中式資金管理模式主要有以下幾種：內(nèi)部銀行模式、報賬中心模式、結算中心模式、財務公司模式和“現(xiàn)金池”模式。
1）內(nèi)部銀行模式。企業(yè)內(nèi)部銀行是引進商業(yè)銀行的信貸與結算職能和方式于企業(yè)內(nèi)部，來充實和完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算的辦法。在運用和發(fā)展責任會計基本功能上，將“企業(yè)（基礎）管理”、“金融信貸（銀行機制）”、“財務管理（會計核算）”三者融為一體。一般是將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑、融通運用，通過吸納企業(yè)下屬各單位閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率、效益，與目標成本管理、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制有機結合，并監(jiān)督、考核、控制和管理辦法。內(nèi)部銀行引進商業(yè)銀行的信貸、結算、監(jiān)督、調(diào)控、信息反饋職能，發(fā)揮計劃、組織、協(xié)調(diào)作用，并成為企業(yè)和下屬單位的經(jīng)濟往來結算中心、信貸管理中心、貨幣資金的信息反饋中心。
2）報帳中心模式。在這種模式下，資金管理高度集中，一切現(xiàn)金收付活動都集中在母公司的財務部。集團母公司通過報帳中心，解決統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支的問題。報賬中心模式又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種形式。
3）結算中心模式。即在母子公司框架的集團化企業(yè)內(nèi)部設立財務結算中心，由中心辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務，它是一個獨立運行的職能機構。目前，國內(nèi)集團公司的一些內(nèi)部結算中心往往只考慮企業(yè)急需資金，而極少考慮其資產(chǎn)狀況、貸款用途和效益回報，這種放款純粹屬于資金內(nèi)部調(diào)劑余缺，借款企業(yè)經(jīng)營不善，無力償還借款時，內(nèi)部結算中心根本無法追回借款本息。因為結算中心的借款合同不受法律保護，無權對借款逾期給予罰息或采用訴訟手段，即使結算中心強行回收借款，也會遇到員工的抵制和領導說情等阻力。所以結算中心只能依靠借款企業(yè)自覺按期歸還借款本息。
4）財務公司模式。財務公司由于屬于非銀行金融機構，其獨立法人地位的特性決定了其除能擔任集團結算中心的角色之外，還可以對外提供多元化的金融服務。我國財務公司設立標準極高，大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立。與其他資金控制管理模式相比，財務公司不僅能實現(xiàn)最經(jīng)濟、自發(fā)的資金整合管控，還能承擔集團的理財職責。
集團企業(yè)對運營資金的管控可以分為三個層次。第一個層次是資金集中監(jiān)控的層次，這個層次的主要工作目標是掌握整個集團實時資金動態(tài)情況，監(jiān)控重大、異常資金調(diào)動。在結算系統(tǒng)建設初期，資金集中監(jiān)控系統(tǒng)為實現(xiàn)資金集中結算奠定基礎，集團公司結算系統(tǒng)基本搭建成功之后，資金集中監(jiān)控系統(tǒng)可以把整個集團的資金動態(tài)情況清楚、及時地顯示在集團公司有關領導面前，發(fā)展為集團企業(yè)的資金管理決策支持系統(tǒng)；第二個層次是資金統(tǒng)一集中結算管理層次，這個層次的主要工作目標是實現(xiàn)資金預算控制，實現(xiàn)資金統(tǒng)一集中結算管理，減少實際資金流動，提高資金周轉(zhuǎn)率。在這個階段里，建立統(tǒng)一的跨銀行的集中結算平臺，與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)對接，實現(xiàn)資金的集中上收，根據(jù)預算自動下?lián)芎蛢?nèi)部自動轉(zhuǎn)帳。資金預算管理、資金結算系統(tǒng)與資金集中監(jiān)控系統(tǒng)配合使用，發(fā)揮對集團資金管理更大的效用；第三個層次是統(tǒng)一理財結合風險管理的層次，這個層次的主要工作目標是實現(xiàn)集中理財管理和統(tǒng)一風險管理。理財工具和風險管理方法隨著社會金融環(huán)境的變化會不斷豐富，票據(jù)貼現(xiàn)、信貸管理、授信管理、證券投資、資產(chǎn)置換等是目前集團企業(yè)能使用的常用理財手段；資金集中監(jiān)控、資金頭寸分析、缺口分析、投資組合管理、信貸風險管理等是常見的風險管理方法。
五是形成會議與報告體系，偏差分析，經(jīng)營分析，這種會議體系，還有子公司的各種報告體系。
六是高頻度的閉環(huán)循環(huán)。集團管控是一個橫亙在母子之間的精密的閉環(huán)循環(huán)，適合將集團戰(zhàn)略輸入后進行整體監(jiān)控。比如戰(zhàn)略的閉環(huán)，一般來講如果要在集團里面完成一個完整的學習，過程是這樣的：首先我們對戰(zhàn)略實施的結果做一個評價，評價了以后我們回過頭來，來反思是不是我們實施過程有問題？如果我們確認我們的實施過程大體上是正確的，我們進一步反思我們這個戰(zhàn)略規(guī)劃是不是有問題？如果我們確認這個戰(zhàn)略規(guī)劃大體上是正確的，我們再進一步深入到問題的背后來看看，產(chǎn)生這樣一個戰(zhàn)略規(guī)劃的背后的戰(zhàn)略思考是不是有問題？假如這個戰(zhàn)略思考大體上是正確的，我們更進一步延伸到戰(zhàn)略思考背后的很多預測、很多假設是不是有問題？

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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