2011年，面對新評出的世界500強企業(yè)，中外的管理者都發(fā)出了驚嘆，大家發(fā)現(xiàn)世界上真正強悍的企業(yè)、企業(yè)家都在玩產(chǎn)業(yè)組織，他們考慮的是如何把一個供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈組織起來，而不是像一些弱勢企業(yè)，仍然埋頭苦干只做產(chǎn)品。隨著集團發(fā)展模式的演進，新型的集團企業(yè)在總部、子集團、業(yè)務單元三個層面的運作都發(fā)生了巨大的變化。
一、 集團運作在三個層面發(fā)生的巨變
1、總部層面：總部由傳統(tǒng)的投資中心，走到了主業(yè)加大投行，到這個境界上去。集團總部考慮的事情已經(jīng)升華到如何形成一套可復制的管控模式；如何管理多元化，跨地域的高速發(fā)展；如何管控子集團及其下屬公司。那么整個集團掙什么方面的錢呢？集團層面的利潤，由機遇紅利、影響力紅利、協(xié)同紅利、產(chǎn)業(yè)組合紅利、調(diào)控紅利、遠見紅利和各個板塊的貢獻構成。越牛的企業(yè)里面，各個板塊的貢獻相對趨于越小，而整個集團運作出來的利潤趨于越高.
2、子公司層面：各個子集團由利潤中心逐步向產(chǎn)業(yè)整合中心走去，子公司考慮的事情轉(zhuǎn)變到如何完成產(chǎn)業(yè)整合轉(zhuǎn)型；如何建立運營管理功能；如何對下面的孫公司進行管控。子集團的利潤由戰(zhàn)略性及霸權性資產(chǎn)、資源獲取、行業(yè)控制力和產(chǎn)業(yè)卡位等等方面獲得。
3、業(yè)務單元層面：純粹靠著產(chǎn)品和服務利潤來運作的經(jīng)營單元也發(fā)生了劇變了，他們已由成本中心走向優(yōu)異中心，哪怕在標準成本，在給定的資源之下，也要做出最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。子公司考慮的事情也有所升華，表現(xiàn)為如何對項目或產(chǎn)品的運作；如何完善和強化管理；如何打造核心競爭力；如何保持協(xié)同一致性。子集團的利潤包括產(chǎn)品和服務利潤，
這就是整個管控體系所發(fā)生的變化，母公司層面、子集團層面、孫公司或經(jīng)營單元層面，都共同發(fā)生了巨大的變化。而單純只獲取產(chǎn)品或服務利潤的這個概念，已經(jīng)被產(chǎn)業(yè)層面利潤和集團層面利潤所替代。
二、 集團管控在三個維度的延伸
伴隨著集團運作層面發(fā)生的顛覆性改變，與此相關的。對于集團企業(yè)的管控也發(fā)生了全球性的改變。集團管控的手法開始向三個維度延伸。
1、治理，主要解決母公司如何做好一個強勢出資人，使得子公司董事會與母公司保持一致。出資人們已經(jīng)意識到自己可以在治理體系的設計的六個方面進行預埋，包括：章程，議事規(guī)則，專業(yè)委員會，董事會運作，董事會和經(jīng)理層間分權，以及經(jīng)理層做工作細則。
于是，母公司按照自己的出資意圖，按照積極股東的概念來進行子公司的治理體系的設計，治理體系的運作，治理體系的支撐，從而做到?jīng)Q勝總在開戰(zhàn)前，不管在母公司全資、絕對控股、相對控股、50、50合資或者參股里面，都能夠極大化地放大我的利益，做到控制力大于控股比例。
在治理上極大化地放大我的利益，一則在法理上，把我所有的法理最大化，另外母公司從子公司里拿到他的現(xiàn)金，質(zhì)押權、抵押權，子公司的無形資產(chǎn)、殼資源、子公司所有的商機、資源，我都可以拿到母公司層面來用。
典范就是德隆集團。德隆集團顛覆時查實的凈資產(chǎn)是13個億，而德隆集團高峰時期可以控制的資產(chǎn)2200個億，放大倍數(shù)在170倍以上，創(chuàng)下新中國成立以來之最，何以可以做到這樣呢？我們通常知道母公司可以設子公司，子公司可以設孫公司，孫公司下面還可以有重孫公司。
但是我們不知道的是，母公司超越法理，它的治理體系和管理體系走的是兩條路，他為什么可以走兩條路，就是母公司在法理里面強化其對法理的控制，依仗其對法理的運作，來獲得超邊界的利潤。
我們把治理所獲得利潤的兩個來源界定為，一個是剩余控制力，另外一個是剩余回報力，又叫剩余紅利。
2、控制，第二個維度，控制解決在子公司董事會與母公司保持一致之后，子公司經(jīng)理層如何有效落實董事會決議，運營過程和運營效果維持在董事會設定的制度框架內(nèi)的問題，通俗的說，就是如何讓子公司經(jīng)理層帶著制度和政策的鐐銬跳舞，甚至在關鍵環(huán)節(jié)要跳出子公司董事會和母公司設定的標準舞步來。
至于業(yè)內(nèi)常說的三分法（財務型、戰(zhàn)略型，操作型三類管控）事實上是狹義控制，它其實主要表達母公司和子公司的權利狀態(tài)。
廣義控制可以分為體制控制、文化控制、政策控制、制度控制、內(nèi)部控制等五個層面，由淺入深的表達子公司董事會（母公司）到底對子公司經(jīng)理層可以控制到什么程度。
控制的權力來自母公司基于在子公司董事會的權力所進行的法理延伸成子公司制度設計，流程設計的權力。是一種積極的治理權力延伸。
3、宏觀調(diào)控，第三個維度，也是三個維度里面最為神秘的，是宏觀管理，它包含三個子因素;
1,超越法理權力的對子公司的資產(chǎn)重組與內(nèi)部交易。
2,外部資源的獲取能力以及在子公司之間配置的管理。
3，推進變革與整合。
母公司在子公司之間超越法理進行重組和內(nèi)部交易，一定有子公司占便宜有子公司吃虧。后者的股東肯定不干，沒關系，母公司還會往子公司里面注入大量的資源：政策、項目、資金、機遇、殼資源等等。所以子公司股東肯定是會算賬的，母公司注入子公司的資源越多，子公司股東們越傾向于容忍母公司對法理的侵蝕。
一個母公司，它在社會上混了很久以后，不管是在中國還是在外國，獲得非常大的社會資源，將社會資源拿進來，有前提條件的注入到子公司里去，使得出資人獲得超額回報。有時候會讓我的中小股東搭順風車，在我獲得超額回報的同時，他也同時獲得了超額回報，但有時候我會用這種超額回報來邊緣化子公司，使得他容忍對于我母公司的超邊界行為。
無論是基于法理的治理，還是基于運作的控制，以及基于行政與集中能力的宏觀管理，共同構成了今天集團公司運作的概要和關鍵，構成了復合型的集團管控。復合型集團管控得以實施的制度體系，包含核心的制度，二級的制度，制度的支撐，以及制度應用的規(guī)范，從大的治理、控制、宏觀管理，支撐起管理類、業(yè)務類，基礎制度、黨群工作系列等等，共同構成一個管控制度體系。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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