勵志專家告訴我們，在職場上要想獲得成功，必須像總裁那樣思維。作為成功學的一種秘笈，即使正確，在實踐中也需要把握其度，否則真理往前邁一步就變成了謬誤。尤其當彼得定理正在發(fā)揮作用的時候，像總裁那樣思維往往會流于空疏，有時會“種了總裁的田，荒了本職的地”，不利于在職場上求真務實。要想發(fā)揮本職工作的優(yōu)勢，從實際出發(fā)成功創(chuàng)新，就不能像高高在上的總裁那樣去思維。

　走出總經理誤區(qū)

最近有一個企業(yè)的企管部主任向我訴苦說：公司在管理上出現了一些漏洞，領導很生氣，要他在半個月之內拿出一個績效考核的方案，并且要馬上執(zhí)行。我問他：公司沒有搞績效管理，績效考核從何而來？他苦笑道：我們總經理把這個問題想的很簡單，他也顧不上。這引起了我的關注，總經理顧不上抓管理，這是為什么呢？經過一段時間的調查，我發(fā)現，公司總經理是在像總裁那樣思維，把管理的擔子都壓給了企管部。

這個公司的董事長與總經理本來是分設的，總經理負責執(zhí)行董事會的決策，按說董事長更像總裁。但是董事長另有自己的公司，無暇他顧，在實際的運作中倒像-全球品牌網-一個監(jiān)事。這樣一來，總經理就需要用相當多的精力為公司的發(fā)展謀篇布局。這本來也不算什么錯，董事長兼總經理也是常有的；問題在于，這位總經理把人事、財務等重要的管理職責交由兩個副總分管，自己是在像總裁那樣思維。他對管理的構想只是對企管部作一些原則性的指示，很少具體過問。企管部主任在落實的過程中還要事事請示副總經理。這就是企管部主任向我叫苦的癥結所在。

總經理像總裁那樣思維看起來沒有錯，但是由此造成角色的錯位，就容易形成管理中的漏洞，容易犯一些低級錯誤。比如這個公司已經成立五年了，而在業(yè)務聯絡中，連一個規(guī)范的合同文本都沒有，有時候經營部還沒有與客戶簽訂合同，生產部就下單生產了，造成結算的糾紛。兩個副總經理只對自己分管的具體事務負責，忙于應付日常工作。一方面，他們作為創(chuàng)業(yè)元老，缺乏管理知識；另一方面，他們認為在激烈的市場競爭中，生存才是第一位的，通過精細的管理得到的效益解決不了根本問題，也都把管理交由職能部門應對。

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