績效實(shí)施點(diǎn)點(diǎn)思考

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每逢年底年初，公司人力資源部的一項(xiàng)重要工作即是公司的年度績效考核實(shí)施，這不僅僅是關(guān)系到每位員工年終獎金數(shù)額的事，員工更是會把這次年度績效考核結(jié)果看作是對過往一年工作的評價，因而無論是公司領(lǐng)導(dǎo)抑或普通員工，都會對這次考核表現(xiàn)出極大的關(guān)注，這種關(guān)注會成為人力資源部組織這項(xiàng)工作的動力，也會成為一種壓力。而人力資源部的“績效經(jīng)理”、“績效專員”崗位工作者作為績效考核組織實(shí)施的“一線推動者”，其感受到的壓力更是直接而特別的。通過多個企業(yè)考核實(shí)施“一線推動者”在實(shí)際實(shí)施過程中提出的問題進(jìn)行匯總，嘗試站在組織的角度對問題進(jìn)行分析，并對考核實(shí)施“一線推動者”提出解決的參考建議。

問題一：對于績效考核效果的質(zhì)疑

考核實(shí)施的“一線推動者”在整個考核實(shí)施過程中，受到員工的最大質(zhì)疑即是“績效考核有什么意義？”、“績效考核是否會流于形式？”。有的時候，這種質(zhì)疑多了，不僅員工會在一開始就對績效考核表現(xiàn)出“不屑”情緒，連“一線推動者”也會對自己的工作產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而最終產(chǎn)生“畏難”情緒。

分析原因，其實(shí)這種質(zhì)疑的產(chǎn)生往往與企業(yè)過往的管理歷史有關(guān)。以國有企業(yè)為例，大多國有企業(yè)在九十年代末就引進(jìn)過績效考核機(jī)制，“月度評價”、“末位淘汰”成了那個時候績效管理中的時髦詞匯。但往往都因?yàn)橹T如“考核周期過于頻繁”、“強(qiáng)制比例機(jī)制設(shè)計(jì)不夠合理”、“過于強(qiáng)調(diào)負(fù)向激勵”等考核設(shè)計(jì)中的缺陷而最終在運(yùn)行了一、兩年之后銷聲匿跡了。因而“流于形式”成為了績效管理中的另一個時髦詞匯，也是多數(shù)老國有企業(yè)中的員工對于績效考核的“定格式”認(rèn)識。

在理解了這一點(diǎn)之后，對于考核實(shí)施的“一線推動者”，提出兩點(diǎn)建議。一是，績效考核是個長期的事，這一點(diǎn)不僅是“一線推動者”需要時刻提醒自己，也是需要和其它員工交流、傳遞的?？冃Э己瞬幌?ldquo;競聘”和“薪酬套改”，轟轟烈烈、排山倒海，它是個細(xì)水長流的事，貴在堅(jiān)持，只有時間久了，才能夠發(fā)現(xiàn)員工的工作行為慢慢轉(zhuǎn)變了，內(nèi)部的工作文化慢慢形成了，因而無論考核實(shí)施的“一線推動者”還是普通員工，都不該過早的給考核下“沒有效果”、“流于形式”的判斷，這是要時刻提醒的。而考核實(shí)施也該
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