在ERP之后，老蔡不折不扣地延續(xù)著信息化“狂熱分子”的軌跡。
　　無錫市西部的楊市鎮(zhèn)以盛產水蜜桃聞名，它還有一個特色工業(yè)——拉鏈制造。鎮(zhèn)上共有幾十家拉鏈企業(yè)，其中最有名、規(guī)模最大的工廠要數無錫利錫拉鏈公司。但無論是深入生產車間還是張望其半新的廠房，在外人眼里，這家工廠跟鎮(zhèn)上的其他拉鏈廠沒什么兩樣。不過，這家公司的老板蔡正興可不這么認為，“一套看不見的管理信息系統(tǒng)是我們與別人的真正不同之處。”他頗為自豪地說。

　　蔡老板正是本刊2002年的報道《老蔡的ERP》一文的主人公——老蔡。幾年前，這個只有初中文化的老頭憑著要強、不服輸的勁頭將代表西方規(guī)范管理的ERP引進了這個鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠。

　　步步深化

　　“他是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)運作方式的斗士。”3年前“空降”到利錫的總經理王憲平說。在他看來，老蔡之所以對推動信息化如此熱衷，某種程度上源于他10幾年來對拉鏈行業(yè)的感受。拉鏈行業(yè)是一個生產零碎、多變、無序的行業(yè)，盡管拉鏈行業(yè)的原料只有3種，卻有成千上萬種半成品，再將這成千上萬種半成品生產成無數成品，其工序因此變得異常復雜；再加之拉鏈行業(yè)的訂單往往是高頻度、低數量，使得拉鏈行業(yè)對管理的要求非常精細、規(guī)范。而由于利錫拉鏈脫胎于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人員素質普遍不高，即使今天，利錫拉鏈500多個員工中除了銷售部門以外，也僅有五六個管理人員是大學畢業(yè)生。因此，ERP成了老蔡優(yōu)化和規(guī)范利錫拉鏈管理的第一劑良方。

　　拉鏈行業(yè)一向實行的是按單訂制，每個訂單的顏色、質料和式樣，甚至拉頭都有區(qū)別。而市場與客戶的要求又瞬息萬變，只有掌控每個訂單從半成品到成品的每道工序，才能做到對客戶的要求反應最快。“未來，企業(yè)的核心競爭力不是技術或規(guī)模，而是迅速滿足客戶需求的能力。”老蔡說。

　　利錫拉鏈的ERP系統(tǒng)可以按照生產計劃生成車間訂單，通過ERP不但可以了解到車間生產的產品是為哪個客戶訂制的，它還可以按利錫的管理要求，把訂單設置到每道工序。這使企業(yè)管理者能及時掌握到訂單的動態(tài)生產情況，從而對客戶與市場的變化做出最快反應。

　　一旦嘗到了管理信息系統(tǒng)的好處，老蔡的步伐就停不下來了。在部署完ERP后，利錫隨即實施了BI（商業(yè)智能系統(tǒng)）。“ERP提供了業(yè)務過程中的數據，但想挖掘、整合這些數據，它的功能就有局限。”老蔡說，“BI則有可能在這些數據之上，方便地定制各種角度的數據。”

　　過去，利錫的銷售人員在跟客戶談判一單單合同的價格優(yōu)惠條件時，總是依靠人情和拍腦袋決定。“定價更多是依據粗略計算，缺乏標準。”王憲平說，“結果往往到年底一算，竟然沒從這個客戶身上賺到錢。”不過，現在利錫拉鏈已通過BI系統(tǒng)分析、判斷每個客戶給公司帶來的真實價值，從而給不同客戶制訂出了相應的優(yōu)惠策略。

　當然，要想將ERP與BI的效率和好處發(fā)揮到最優(yōu)，將之延伸到外部伙伴處、實現協同成為必然。于是，在2003年，老蔡又推動利錫拉鏈部署了企業(yè)門戶。“ERP是面對內部流程，門戶是面對溝通，BI是面對決策，3個系統(tǒng)互相補充，成為利錫的信息化平臺。”老蔡分析道。

　　從那以后，利錫的所有業(yè)務往來都通過電子商務平臺進行。“這種交易方式既比電話、傳真快，還能讓交易規(guī)范、有據可查。”網絡幫利錫徹底解決了因為電話、傳真丟失訂單而扯皮的現象。

　　“以前，如果辦事處負責人出差，經常要等好幾天才能審批訂單，這顯然延遲了交付時間；現在，一個訂單的流轉環(huán)節(jié)最快只要幾分鐘。”華瑞國際紡織品公司是江蘇一家以外貿出口為主的服裝加工企業(yè)。“現在，我們不但可以在網上給利錫下訂單，還能查詢到訂單的執(zhí)行狀況。”華瑞公司采購部鐘小榮說：“利錫是我們所有拉鏈供應商中，唯一能做到如此透明而簡潔的電子商務管理的。”在華瑞的供應商名單中，世界上最大的拉鏈公司YKK也名列其中。

老蔡深信，信息系統(tǒng)幫助利錫和上下游客戶建立了更好的交流渠道。通過這種交流，客戶的需求信息能夠迅速反饋回來，且改善后的客戶關系會帶來更高的市場份額和利潤率。過去，利錫拉鏈每年都會有老客戶流失的情形，從2003年開始，老客戶的流失率降低，每年還會新增30%左右的新客戶。

　　從1999年開始投入信息化到2003年，利錫拉鏈先后部署了ERP、企業(yè)門戶和BI等3大信息化項目。信息化的效益在ERP上線的2003年就顯現出來：當年，利錫實現銷售收入6500萬元，盡管比2002年下降了20%，但凈利潤率卻達到10%，實現股東投資收益650萬元，比上年增加20%；從2004年開始，老蔡計劃利錫每年的銷售額至少要增長30%，今年預計將實現9000萬元銷售額。目前，利錫拉鏈的企業(yè)
規(guī)模在國內的2000多個拉鏈企業(yè)中，排在10名開外，但其利潤率卻排在前列。“國內同行的凈利潤率在8%～10%，我們已經達到了13%。”老蔡說。

　　職業(yè)經理人的平臺

　　“老蔡非常癡迷于信息化，以至于有時我都不得不提醒他需要關注企業(yè)其他的領域。”王憲平半開玩笑半當真地說。但他也不無坦率地承認，利錫拉鏈的管理信息系統(tǒng)是他作為“空降兵”能在這個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)呆下來的重要平臺。

　　3年前，就任利錫總經理的王憲平是位深諳管理藝術的職業(yè)經理人。“我把個人的管理技巧和方法穿插在利錫信息系統(tǒng)的管理平臺上。”根據過去的經驗，王憲平認為，一個管理者只有在規(guī)范的體系之上，才能更好地發(fā)揮自己的管理思想，實現管理目標。“正是有了企業(yè)信息系統(tǒng)，我才能控制和考評利錫的現金流、物流、工藝標準，進而實現我的經營目標。”

　今年上半年，王憲平決定將銷售員的傭金跟價格掛鉤。過去，銷售員的傭金只與銷售額掛鉤，獎勵方式不夠細致。在拉鏈行業(yè)，客戶訂購的每款產品都可能不一樣，拉鏈長度短一點或長一點，整條拉鏈的價格就會發(fā)生變化。而銷售人員在同客戶談合同時，往往會為了獲得訂單而一味壓低價格，并不細算成本。“表面上看，銷售額上去了，但細算下來，利錫未必能賺到錢。”為了驅動銷售人員以合理的價格將產品賣出去，拒絕利潤微薄的合同。今年，王憲平制定了新的銷售政策——傭金與價格掛鉤：如果銷售人員在企業(yè)制定的標準價格之上成交，獲得的傭金比例就高；反之，傭金比例就很低。這個無形的管理杠桿撬動銷售人員的銷售行為朝著對利錫有利的方向去做。

　　“如果沒有管理信息系統(tǒng)平臺，我很難開發(fā)出這樣的銷售支撐工具。”王憲平分析道，“每種拉鏈產品都在信息系統(tǒng)里，我能清楚地測算出其真實的成本，也能測算出每位銷售人員給利錫帶來的收益。”

　　就任3年來，王憲平依靠管理信息系統(tǒng)，已先后制定了應收賬款、價格和考核等新體系。“信息系統(tǒng)幫助利錫建立了一個公平、科學的管理測量工具。否則，單靠人力無法完成如此復雜瑣碎的成本測算工作，管理控制無從談起。”如今，利錫平均每天接受200個左右訂單，每天有1500～2000個訂單在工廠中滾動生產，“但每筆訂單從下單到配料、生產，直到發(fā)給客戶，我有據可循，一筆貨款都少不了。”王憲平說。

　　由于業(yè)務數據完備而透明，信息系統(tǒng)又確定了嚴格的流程制度，利錫的銷售員一旦發(fā)貨，系統(tǒng)就會自動記錄應收賬款，從而敦促銷售人員有效回收賬款。過去兩年中，利錫沒有出現一筆壞賬；而此前，利錫每年的壞賬率平均為1％~2%。“精細管理是利錫健康成長的基礎，這樣企業(yè)才可能有更大規(guī)模的發(fā)展。”這是老蔡一直強調的先做強、再做大的理念。

　　“從企業(yè)的真正需求而非廣商的角度去講信息化，總讓他們覺得很貼心”

　　老蔡有句名言——“在鄉(xiāng)間土路上，即使是奔馳轎車也只能跑出夏利車的速度”。這是他在1997年聘請職業(yè)經理人失敗后得出的教訓。之后，他決定用管理信息系統(tǒng)修筑一條供職業(yè)經理人馳騁的“高速路”，讓利錫告別粗放、隨意、缺乏制度的管理方式，建立起規(guī)范、有效的管理機制。“過去，中國企業(yè)缺乏這種建立在數據和理性之上的嚴謹管理文化。”王憲平說。

蛻變

　　3年前，ERP在利錫拉鏈基本就緒后，老蔡便把總經理的位置交給職業(yè)經理人王憲平，自己從日常經營中引退，專注于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　可是，老蔡真的放心嗎？“都在系統(tǒng)里。”老蔡仍操著濃重無錫口音，他拍了拍隨身攜帶的筆記本電腦說，“即使我不在公司，我也可以隨時看到每天的業(yè)務狀況，細致到每個訂單在車間的執(zhí)行情況。”老蔡戴著老花鏡，手持鼠標，嫻熟地點擊著屏幕上的各種表格。

　　如今，老蔡只要不出差，仍會每天到廠里上班。不過，一有機會，他就會跑到外面拜訪客戶或者開會。對信息化的“狂熱”和身體力行使得老蔡在企業(yè)信息化領域已經成為一個先行者和名人。許多企業(yè)管理者對他的理念和經歷印象頗深，他經常會接到演講邀請。“從企業(yè)的真正需求而非廠商的角度去講信息化，總讓他們覺得很貼心。”老蔡說。他也非常喜歡這種與外界交流的方式，從中得到了不少新啟發(fā)，“學習總是雙向的”。

　　今年，利錫拉鏈決定在附近的鎮(zhèn)上再買100畝土地，投入4000萬元建一個4萬平方米的新廠區(qū)，這個新廠區(qū)將在2010年達到2.5億元的年產值。這是老蔡實現大膽夢想的步驟之一——利用一代或幾代人的時間和力量，成為能挑戰(zhàn)YKK的企業(yè)。作為全球最大的拉鏈企業(yè)，YKK的年銷售額高達45億美元，利錫現今的年銷售額尚不到YKK的1/360。在王憲平看來，利錫距離老蔡的大膽夢想還很遙遠。但老蔡并不愿輕易放棄這個宏偉抱負。

　客觀地說，一個企業(yè)最終能否做大、做強，取決于很多因素，也許信息化本身并不能給利錫帶來超額的回報，但在外界看來，老蔡正在依靠對信息化的早一步覺醒，創(chuàng)造著人無我有的競爭要素，

　　在老蔡心里，利錫的信息化之路還很長。目前，他又開始關注協同辦公。在他的頭腦里，績效管理、知識管理等新鮮的管理方式都已經被列入了日程。在老蔡的后ERP時代，他不折不扣地延續(xù)著信息化“狂熱分子”的軌跡。

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