很多公司，培養(yǎng)了大量項目管理人員，項目管理的制度文件也編制了一大堆，而且在“執(zhí)行力”上也很是強調(diào)了，為什么項目管理水平還是很難提高？生產(chǎn)協(xié)調(diào)、進度和效益等問題還是得不到有效解決？據(jù)上海復斯管理咨詢公司的實踐研究，常規(guī)組織體系和管理模式——項目管理的運行環(huán)境，缺乏有效變革是癥結。我國很多公司都是在傳統(tǒng)管理模式下逐漸引入項目管理模式的，隨著人員培養(yǎng)、項目管理制度的自身建設達到一定程度以后，企業(yè)的組織體制和整體管理模式這一“環(huán)境”因素，對項目管理的阻礙程度越來越大。對于很多項目管理模式引入較早、實踐水平較高的公司而言，組織管理環(huán)境已經(jīng)成為了完善項目管理的“瓶頸”，迫切需要同步變革。

　　一、影響項目管理的組織管理環(huán)境因素

　　從管理學基本理解出發(fā)，可以認為工作對象的有效完成需要四個方面的管理內(nèi)容（按管理領域區(qū)分）：組織管理、業(yè)務管理、職能管理和業(yè)績管理。項目同樣是工作對象，同樣需要這四方面的管理，因此，項目管理的內(nèi)容體系整體上也包括四個部分：項目組織管理體系、項目業(yè)務管理體系、項目職能管理體系和項目業(yè)績管理體系。

　　相應的，在項目管理的組織管理環(huán)境中也存在著四個相應的“外體系”（參見圖1）：

　　組織環(huán)境。由常設部門中所有與項目生產(chǎn)和管理相關的業(yè)務單位、業(yè)務管理部門和職能部門共同組成，具體包括三個部分：企業(yè)組織結構與功能職責體系、常設部門權力配置體系和常設部門信息管理體系；

　　業(yè)務管理環(huán)境。由公司整體業(yè)務（即多項目的）生產(chǎn)與管理流程，以及各部門內(nèi)的業(yè)務生產(chǎn)與管理流程組成，包括五方面具體內(nèi)容：常設部門人員派出與過程管理程序體系；常設部門和公司業(yè)務計劃形成與變更程序體系；常設部門中關于設計、采購、施工和開車的對應業(yè)務程序體系；常設部門間接口管理程序體系；常設部門間協(xié)調(diào)程序體系；

　　職能管理環(huán)境。由公司整體及各部門內(nèi)職能管理活動的流程和制度組成，包括四方面具體內(nèi)容：常規(guī)質量、安全管理體系；常規(guī)造價、合同、財務管理體系；常規(guī)分包管理體系；常規(guī)進度、材料、費用控制體系。

　　業(yè)績管理環(huán)境。由公司整體及各部門內(nèi)業(yè)績管理方式、流程和制度組成，包括三方面具體內(nèi)容：公司和常設部門預算體系（包括經(jīng)濟核算和決算體系）；常設部門和人員收入分配體系；常設部門和人員績效考評體系。

　　二、傳統(tǒng)組織管理模式和項目管理模式

　　從業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系之間的關系角度，很容易區(qū)分出傳統(tǒng)組織管理模式和以項目管理為基礎的新型組織管理模式。圍繞業(yè)務的完成所建立起來的組織體系，是業(yè)務組織體系；在業(yè)務體系建立之前的企業(yè)常規(guī)組織準備狀態(tài)，是企業(yè)組織體系。如果業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系完全重合，那么這樣的組織管理模式就是長期以來我們所習見的類型（傳統(tǒng)組織管理模式）。當業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系不完全重合時，即意味著出現(xiàn)了一種不同的組織管理模式，比如矩陣制組織管理模式。在以項目管理為基礎的組織管理模式下（本文簡稱項目管理模式），業(yè)務的完成以臨時項目部為主體，企業(yè)組織體系中的各級部門和業(yè)務單位從以前的業(yè)務完成過程的主導者變成了配合者，業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系分離的程度遠高于一般的矩陣制組織管理模式，可以認為該組織管理模式是一般矩陣制組織管理模式“兩體分離”的繼續(xù)。

　　“兩體（業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系）重合”是傳統(tǒng)組織管理模式的整體特征，該模式適用于連續(xù)性生產(chǎn)業(yè)務，業(yè)務組織體系不需要重新設計，可以在之前設計好的企業(yè)組織體系內(nèi)重復使用；“兩體分離”是項目管理模式的整體特征，該模式適用于項目式業(yè)務，業(yè)務組織體系需要經(jīng)常性的重新設計，不能在企業(yè)組織體系內(nèi)直接實現(xiàn)業(yè)務生產(chǎn)。而很多具有項目式業(yè)務特點的組織，如工程公司、設計院等工程類企業(yè)，船舶、機電等大型訂制化生產(chǎn)企業(yè)，針對高端客戶提供專門化服務的銀行、保險公司等金融機構，中科院、國家基金委等科研及科研管理機構，等等，雖然在積極引入和推進項目管理，但傳統(tǒng)組織管理模式下的“兩體重合”特征仍然很突出，離“兩體分離”的要求還有很大差距。

　　項目管理體系屬于業(yè)務組織體系，這樣，如果一個企業(yè)在傳統(tǒng)組織管理模式下引入項目管理，過程中對傳統(tǒng)組織管理模式不做根本的變革，那么實際上就相當于存在兩個業(yè)務組織體系：項目管理體系和傳統(tǒng)組織管理模式下所內(nèi)含的、尚未變革消除的“傳統(tǒng)業(yè)務體系”。結果，項目管理體系和傳統(tǒng)業(yè)務組織體系在運行中必然發(fā)生沖突，而傳統(tǒng)業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系是一致的，能夠得到常規(guī)部門和與之相應的行政管理權的支持，所以，最終的沖突結果必然不利于項目管理體系：項目管理體系中，和傳統(tǒng)業(yè)務組織體系一致（或相融）的部分能夠得到運行，不一致、不相融的部分則不能運行，只會被傳統(tǒng)業(yè)務組織體系的對應部分所替代。

　　三、現(xiàn)行組織管理環(huán)境的一般特征及對項目管理的影響

　　下面從六個方面對現(xiàn)行組織管理環(huán)境的具體特征及對項目管理的影響作簡要說明。

　?。ㄒ唬┕δ苈氊煭h(huán)境：“功能完整”代替“功能拆分”，常設部門與項目部角色沖突

　　在傳統(tǒng)模式下，業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系重合，所以，常設部門具有“完整”的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能；而項目管理模式下，“兩體分離”，項目部作為常設組織體系的臨時組織補充和臨時功能延伸，具體承擔著具體項目的大部分生產(chǎn)管理和生產(chǎn)工作，因此常設部門就不應再具有完整的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能，而只是具有拆分后的部分特定功能（參見上海復斯管理咨詢公司文章：“項目部的合理邊界在哪里”，《中國建設報》2007.2.17）。

　　而當前，很多公司一方面部門的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理功能沒有恰當?shù)恼{(diào)整，或雖調(diào)整，但缺乏明確、可操作的功能劃分界定；一方面項目管理制度又對項目部的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理規(guī)定了應有的功能和職責。這樣，實際上就存在著嚴重的功能職責重疊，導致項目生產(chǎn)過程中的實際角色沖突，最終導致項目部的功能和職責成為虛設，被常設部門對應職能實際替代。實踐中，功能職責的重疊還容易導致各類主體產(chǎn)生更有害的機會主義做法：當常設部門認為完成某項工作對自己有利時，會固執(zhí)的將其把持在手，而當覺得無益時，又會推諉給項目部；項目部同樣如此。到最后，即使項目生產(chǎn)工作沒做好，雙方都有正當?shù)睦碛桑伎梢詻]有責任。

　?。ǘ嗔w系環(huán)境：“‘兩權’合一”代替“‘兩權’分離”，項目部被常設部門肢解和內(nèi)化

　　在傳統(tǒng)管理模式下，資源管理和完成業(yè)務所需的完整權力均配置給部門（領導），行政管理權和業(yè)務管理權的“‘兩權’合一”是其主要特征。項目管理模式下，資源動態(tài)使用是基本的業(yè)務特征，項目部作為資源使用主體不具有資源所有權（如果是人員則對應于行政管理權），而只擁有適當類型的業(yè)務管理權——計劃編制、任務落實、生產(chǎn)組織、過程協(xié)調(diào)與監(jiān)管等與業(yè)務活動相對應的一類管理權力，因此，必須在制度上做出明確的規(guī)定，將常設部門原完整的業(yè)務管理權進行分拆，特定部分業(yè)務管理權配置給項目部，使外環(huán)境具有“‘兩權’分離”的特征。

　　當前的很多公司，沒有實現(xiàn)"兩權"分離，即使賦予項目部相應的業(yè)務管理權，也會因同時存在的部門完整業(yè)務管理權而無法有效行使，項目參與人員、包括項目部各級經(jīng)理只會聽命于部門領導，基于業(yè)務管理權而構建起來的項目部組織體系，實際上被常設部門肢解、進而替代和內(nèi)化。

　?。ㄈ┤肆Y源使用環(huán)境：“一次性配置”代替“多次性輸出”，影響資源使用效率

　　在傳統(tǒng)管理模式下，人力資源固定配置在常設部門，在部門內(nèi)統(tǒng)籌管理和使用，因此“一次性配置”是其典型特征；而在項目管理模式下，資源要根據(jù)項目開展過程的不同階段需要，分多次向項目部輸出。由于項目的階段性差異，項目部需要適時調(diào)整內(nèi)部的崗位結構、人員類型、人員規(guī)模和任職要求，這就要求常設部門根據(jù)項目部的實際需要及時調(diào)整派遣人員的數(shù)量和類型，所以，人力資源的使用呈“多次性輸出”特征。

　　當前很多公司仍在所謂的“強矩陣管理”或“弱矩陣管理”上考慮人力資源的配置問題，實際上，這仍然是傳統(tǒng)人力資源“一次性配置”特征下的固有思維，使人員使用陷入“要么歸項目部，要么歸部門”的非此即彼模式，嚴重抑制現(xiàn)有資源應有的效率空間和多項目生產(chǎn)的應有能力。

　?。ㄋ模I(yè)務計劃與生產(chǎn)協(xié)調(diào)環(huán)境：“行政管理順次”代替“業(yè)務管理順次”，項目管理喪失針對性和靈活性

　　在傳統(tǒng)管理模式下，生產(chǎn)計劃和工作任務按部門自上而下依次分解落實，在生產(chǎn)過程中同樣是依行政條線由各級領導負責直接的業(yè)務協(xié)調(diào)，即整個過程都遵循“行政管理順次”；而在項目管理模式下，項目部是項目計劃形成的起點，并依次形成項目的各級專項計劃如項目采購計劃、專項采購計劃等，基層業(yè)務部門根據(jù)該計劃、所派遣的人員和直接承擔的生產(chǎn)任務，形成針對該項目的部門生產(chǎn)計劃，然后綜合多個項目形成本部門整體生產(chǎn)計劃，其上級業(yè)務部門則據(jù)此依次形成部門的生產(chǎn)管理計劃，并最終匯總成為公司整體業(yè)務管理計劃——整個過程呈“∨”字型，使得項目計劃的針對性強、細節(jié)更準確、各主體的事前責任更明確。然后，當項目開展過程中出現(xiàn)各種程度的變化時，首先是由項目部的底層專業(yè)經(jīng)理負責對組內(nèi)進行業(yè)務協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)無效或根據(jù)變化范圍需要由更高一級項目專業(yè)經(jīng)理進行業(yè)務協(xié)調(diào)時，再依次到項目經(jīng)理對整個項目部進行業(yè)務協(xié)調(diào)，最后若需要，公司將根據(jù)項目部的申請進行自上而下的逐級行政協(xié)調(diào)——該環(huán)節(jié)類似傳統(tǒng)協(xié)調(diào)方式，整個過程呈“∧”字型，充分發(fā)揮了項目部的主動性，以及對各類變化的靈活響應性。由此可看出，項目管理模式下的計劃和協(xié)調(diào)過程，在整體上遵循的都是“業(yè)務管理順次”。

　　實踐中，很多公司因常設部門的功能職責和權力配置等方面的前提性障礙，目前行政管理順次替代業(yè)務管理順次的現(xiàn)象非常普遍，不僅例外管理和行政干預頻繁，甚至到了項目部必須配備公司副總才行的地步——項目管理無法規(guī)范開展。

　?。ㄎ澹┞毮芄芾憝h(huán)境：“間接行使”代替“直接服務”，項目部職能管理能力差，公司對項目部監(jiān)管失控

　　傳統(tǒng)組織管理模式下，職能管理部門對業(yè)務單位的職能服務和職能監(jiān)管，都是以間接的方式進行，表現(xiàn)為職能部門不介入業(yè)務單位的具體生產(chǎn)過程，而只是通過界面管理加以行使。項目管理模式下，因臨時的項目部一方面不可能如常規(guī)業(yè)務部門那樣有之前形成的職能管理能力可資沿用，一方面業(yè)務管理對象又具有個性化和過程不確定性強的特點，所以必須要求職能管理部門對項目部的職能服務是“直接”的——職能部門按項目管理的要求和項目部的人力資源預算，向項目部直接派出職能管理人員。另外，直接服務不僅可以提高項目部職能管理的水平，而且可以通過派出人員對項目生產(chǎn)過程的深度參與，實現(xiàn)職能管理部門對項目生產(chǎn)過程和對項目部的更為有效的控制。

　　現(xiàn)實中的很多公司，由于職能管理環(huán)境轉變不到位，“直接服務”能力并未有效建立起來，雖然派往項目部一些職能人員，但由于配套環(huán)境和配套體系問題，實際上發(fā)揮不了作用，基本上處于閑置狀態(tài)，職能管理仍然等同于傳統(tǒng)的“間接行使”做法。導致項目部不僅職能管理水平差，而且公司對項目的監(jiān)管也很難到位，甚至處于一定程度的失控狀態(tài)，比如，項目生產(chǎn)中的問題常常以累積的方式陣發(fā)性的集中暴露出來，導致一出現(xiàn)就是很大的問題，就需要高層領導出面實施例外管理，反映到組織層面上就需要陣發(fā)性的加班加點，等等。需要指出的是，應對失控狀態(tài)下的進度問題可能還可以采用類似例外管理的方式，但對于失控狀態(tài)下出現(xiàn)的成本費用和質量安全問題，那可就沒有可資利用的事后補償性的方式了——成本費用管理和質量安全管理的最大特點在于良好的、持續(xù)性的過程控制，否則一旦發(fā)生就很難逆轉。

　　（六）業(yè)績考評環(huán)境：“體系混同”代替“體系分離”，項目部考評體系難以規(guī)范運行

　　業(yè)務組織體系需要業(yè)務管理，企業(yè)組織體系需要企業(yè)常規(guī)管理。這兩類管理中都需要考評。前者是基于業(yè)務管理權的考評，稱業(yè)務考評；后者是基于行政管理權的考評，稱組織考評。在傳統(tǒng)組織管理模式下，因業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系“重合”，所以，業(yè)務考評體系和組織考評體系是重合的。而在項目管理模式下，因兩類體系應是分離的，所以業(yè)務考評體系和組織考評體系也應是“分離”的。

　　很多公司在引入項目管理的過程中，對組織管理環(huán)境的變革較為滯后，仍然用實際上是“兩體重合”的模式作為項目管理的運行環(huán)境，由此導致業(yè)務考評體系和組織考評體系也相應的仍然處于“重合”狀態(tài)——相對項目管理模式而言，更準確地說是“混同”狀態(tài)。由于這種混同，使得現(xiàn)在很多從事項目管理的企業(yè)，仍然沿用著傳統(tǒng)的業(yè)務考評體系：固定時點的考評周期——按月度、季度或半年度、年度進行統(tǒng)一考評，這對于生產(chǎn)過程同步性差的項目式生產(chǎn)而言，顯然是不適合的；行政等級的考評過程——沿著行政層級逐級進行考評，而項目管理模式下，業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系有很大程度的分離，所以相應的對業(yè)務的考評次序就不應與行政等級完全一致；基于部門的業(yè)務信息體制——按照部門提供的業(yè)績信息、參照部門的計劃標準進行考評，導致部門的業(yè)績信息和項目部的對應信息往往有很大差異，部門的計劃往往對項目部的計劃變更不能做出及時的調(diào)整。

　　四、完善項目管理，必須同步變革現(xiàn)行組織管理環(huán)境

　　影響項目管理實際水平的因素有三個：資源基礎，項目管理體系和組織管理環(huán)境。三個因素對項目管理的影響方式不同，而且相互間存在很強的內(nèi)在關系，如圖2所示。

　　資源基礎，主要指公司項目管理類人力資源的規(guī)模、結構與質量，決定項目管理水平的最大上限。資源基礎不好，無論在項目管理體系和組織管理環(huán)境上做怎樣的建設，也很難有很高的實際水平。在資源基礎所決定的最大上限內(nèi)，組織管理環(huán)境進一步?jīng)Q定項目管理水平的實際空間（實際上限）。組織管理環(huán)境越不利于項目管理的規(guī)范運行，其所決定的實際空間就離最大上限越遠。項目管理體系則在實際上限內(nèi)決定項目管理水平的實現(xiàn)程度，即在該空間以下，項目管理水平隨項目管理體系完善程度變化而變化。當項目管理體系逐漸完善、所決定的項目管理水平非常接近實際上限以后，項目管理就遇到了“天花板”，此時，如不改變組織管理環(huán)境，那么無論怎樣完善項目管理體系本身，都不會再對項目管理水平提高有任何幫助。

　　從純設計角度，項目管理體系可以獨立向項目管理的科學方向不斷完善，但如果要在特定的組織管理環(huán)境下運行，則只有其中適應所在組織管理環(huán)境的那部分設計內(nèi)容才能得到良好運行，轉化為項目管理的實際水平；而那些不適應所在企業(yè)組織管理環(huán)境的設計部分，則只能停留在紙面上或形式上，不能轉為實際的管理水平——管理者有時會誤認為是“執(zhí)行力”差導致的。

　　當項目管理水平難以繼續(xù)提高，進度問題、成本費用控制問題等難以有效解決時，則可能有三個方面的問題需要解決：資源基礎培育問題，項目管理體系建設問題，或者組織管理環(huán)境變革問題。

　　由于項目管理體系和組織管理環(huán)境之間的高度關聯(lián)性，導致很多問題都與這兩個因素同時相關，而資源基礎相對獨立一些。為了簡化實踐中的操作，建議公司首先應持續(xù)不斷的提高資源基礎，然后，在此過程中同步完善另兩個純管理因素：項目管理體系和組織管理環(huán)境。

　　當前，大多數(shù)企業(yè)把注意力主要集中在資源基礎加強和項目管理體系建設上，比如項目管理人員培訓與考證，各類項目管理體系文件的編制與完善等，而對組織管理的配套變革關注不夠。在引入項目管理的初期，這樣的做法基本上是可行的，也會比較有效，但再繼續(xù)下去就會越來越不可行、項目管理水平提高的效果也會越來越不明顯（結合圖2，可以很容易明白原因）?，F(xiàn)在我國的很多公司，實踐項目管理模式已有較長一段時間了，很多都到了組織管理環(huán)境已成為項目管理水平提升瓶頸的階段，應把工作重點放在組織管理環(huán)境的同步變革上。

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