人力資源之研究
利潤中心入門指引 1
利潤中心的實施背景 2
利潤中心的運作機制 3
綜合性公司的利潤中心制度 4
對企業(yè)中利潤中心地位的一點思考 6
什么類型的公司適合利潤中心制度 8
信息中心變成“利潤中心” 9
利潤中心的實施類型 12
利潤中心與功能性組織優(yōu)缺點之比較 13
案例:惠普公司的利潤中心組織 16
管理部門變利潤中心 19
利潤中心如何分攤費用 20
門市銷售的利潤中心制度 21
利潤中心書籍推薦 23

利潤中心入門指引
概念

指既對成本承擔責任，又對收入和利潤承擔責任的企業(yè)所屬單位。由于利潤等于收入減成本和費用，所以利潤中心實際上是對利潤負責的責任中心。這類責任中心往往處于企業(yè)中較高的層次，一般指有產品或勞務生產經營決策權的部門，能通過生產經營決策，對本單位的盈利施加影響，為企業(yè)增加經濟效益，如分廠、分公司益既有獨立經營權的各部門等。利潤中心的權利和責任都大于成本中心。

責任對象

利潤中心的利潤是按照利潤中心所能影響和控制的可控收入和成本來計算決定的，那些在其經營活動范圍內發(fā)生或取得但不直接有關或不可控的收入和成本，則排除于利潤中心的利潤計算之外。

類型

利潤中心可以是自然的，也可以是人為的。

自然的利潤中心是指在外界市場上銷售產品或提供勞務取得實際收入、給企業(yè)帶來利潤的利潤中心。這類利潤中心一般是企業(yè)內部獨立單位，具有材料采購權、生產決策權、價格制定權、產品銷售權，有很大的獨立性，如分公司、分廠等。它可以直接與外部市場發(fā)生業(yè)務上的聯系，銷售其最終產品和半成品或提供勞務，既有收入，又有成本，可以計算利潤，將其完成的利潤和責任預算中的預計利潤對比，評價和考核其工作業(yè)績。

人為的利潤中心指在企業(yè)內部按照內部結算價格將產品或勞務提供給本企業(yè)其他責任中心取得收入，實現內部利潤的責任中心。這類利潤中心的產品主要在本企業(yè)內轉移，一般不與外部市場發(fā)生業(yè)務上聯系，它們只有少量對外銷售，或者全部對外銷售均由企業(yè)專設的銷售機構完成，如各生產車間、運輸隊等。由于人為的利潤中心能夠為成本中心相互提供產品或勞務規(guī)定一個適當的內部轉移價格，使得這些成本中心可以“取得”收入進而評價其收益，因此，大多數成本中心總能轉化為人為的利潤中心。

人為的利潤中心本來應是成本中心，為了發(fā)揮利潤中心的激勵機制，人為地按規(guī)定的內部結算價格，與發(fā)生業(yè)務關系的內部單位進行半成品和勞務的結算，并以結算收入減去成本算得利潤，與責任預算中確定的預計利潤進行對比，進而對差異形成的原因和責任進行剖析，據以對其工作業(yè)績進行考核和評價。對人為利潤中心，內部結算價格制訂得是否合理，是能否正確考核和評價其工作業(yè)績的關鍵。

條件

要使利潤中心發(fā)揮應有的作用，利潤中心一般應具有如下三個條件：

(1)利潤中心主管人員的決策，能夠影響該中心的利潤；
(2)利潤中心的生產經營活動有相對的獨立性；
(3)利潤中心利潤的增加，能提高企業(yè)的經濟效益。
利潤中心的實施背景
利潤中心的涵義

利潤中心（Profit Center）也稱為事業(yè)部（Business Division），或策略性事業(yè)單位，通常是指一企業(yè)內部存在兩個以上可以獨立計算盈虧的單位或事業(yè)部門。事業(yè)部的負責人掌管這個“自給自足的公司”，包括產品開發(fā)、制造、銷售及財務、人事等各項活動。換言之，事業(yè)部形同“大公司”里的“小公司”，負責人必須對營運的結果——盈或虧，其經營者尚必須對盈虧負責。所以，利潤中心亦可稱為“責任中心”。因此，利潤中心具備了兩項基本特性：

1、獨立性——利潤中心對外雖無法人資格，但對內卻是獨立的經營個體，在產品售價、采購來源、人員管理及設備投資等，均享有高度的自主性。

2、獲利性——每一個利潤中心都會有一張獨立的損益表，并以其盈虧金額來評估其經營績效。所以每一個利潤中心有一定收入與支出。非屬對外的營業(yè)部門，就需要設定內部交易和服務的收入，以便計算其利潤。

實施利潤中心的背景

近年來，企業(yè)實施利潤中心的情形愈見普遍，推究其原因如下：

1、產品多樣化：基于企業(yè)的永續(xù)經營，許多勞力密集的傳統(tǒng)工業(yè)，譬如紡織業(yè)、制鞋業(yè)及硬件業(yè)，轉向非相關性產品發(fā)展。例如，紡織公司將部分廠地改建房屋出售，制鞋工廠則增加電子產品的生產線，建筑公司則投資金融業(yè)，造成公司內部有兩個性質完全不同的產品部門。因此，有分別計算其經營績效的必要。

2、企業(yè)國際化：由于經濟條件的惡化——基層勞力不足、地價高漲、治安惡化、政治動蕩等因素，會造成產業(yè)外移。但是除總公司依然存在，還在世界各地設立分支機構。為了了解各分支機構的經營成果以便劣態(tài)存優(yōu)，就必須個別核算以利判別。

3、市場區(qū)隔化：有些企業(yè)為了提高市場占有率，或加強對各階層消費者的服務，開發(fā)許多相關性產品，譬如成衣公司可擴大產品線，包括男裝、女裝、童裝等，電腦公司除了制造硬件外，也販售軟件，并提供維修服務。所謂“親兄弟明算帳”，必須分別計算這些性質相近的產品或服務的盈虧，以決定擴充、緊縮或刪減產品線或項目。

4、銷售連鎖化：現在商品的販售采取連鎖店的經營方式，已蔚然成風，舉凡便利品（譬如7—11、全家、萬客隆、家樂福等），藥品、鐘表、電腦……。每一家分店必須分別結算其營業(yè)結果，作為決定存廢更張的依據。

5、權責明確化：在還沒有實施利潤中心之前，全公司只有一張損益表，只有總經理為此結果負責，員工普遍存在“吃大鍋飯”的心態(tài)，權責不清，遇事推托。實施利潤中心后，為了個別計算盈虧，此中心擁有一定的權利或責任，譬如每一個警察局或派出所有一定的轄區(qū)，任何發(fā)生在轄區(qū)的事件必須負責處理或偵破，避免發(fā)生避重就輕的情況。

6、獎懲合理化：許多企業(yè)為了獎賞員工，經常采取“人工平等，通通有獎”的方式，以致喪失激勵的作用。根據利潤中心的盈余多寡，可作為發(fā)放“績效獎金”的來源及提拔比率，即所謂“論功行賞”，能夠合理地獎勵員工。
利潤中心的運作機制
企業(yè)為追求未來的發(fā)展與營運績效，現行的功能性組織已無法適應。利潤中心制度之推行，在于變革組織結構以達成公司的策略規(guī)劃。

利潤中心與目標管理

企業(yè)采用利潤中心，事實上就是實施分權的制度。但為求適當的控制，總公司的最高主管仍需對各利潤中心承擔應負的責任：即由雙方經過咨商訂立各中心的目標，同時負于執(zhí)行的權利，并對最后的成果負責。在目標執(zhí)行過程中，設置一套完整的、客觀的報告制度，定期提出績效報告，從中顯示出的目標達成的差異，不但可以促進各中心采取改善的措施，還可作為總公司考核及獎懲的依據。

因此，利潤中心的推行，必須結合目標管理制度，才不致空有組織構架，缺乏達成公司目標及評估各利潤中心績效的管理方式。

利潤中心與預算制度

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