以薪酬策略提升組織績效(ppt)
以薪酬策略提升組織績效

2005年3月
交流會“游戲規(guī)則”
人到心到，手機關掉

全身心參與（不設 “觀察員席”）

體驗，然后評價

傾聽，然后挑戰(zhàn)
我們能做什么？
如何溝通？
溝通方式、效果與溝通難度關系

釋 題
“以薪酬策略提升組織績效”
問題一
你是一家公司的老總，公司年銷售額20億，稅后凈利1億。你的一名員工利用其專業(yè)造詣及對公司負責的精神，在一次項目投資中，提出合理建議，為公司節(jié)省了近２００萬的投資，你將如何對待這名員工？
主要內容
企業(yè)績效與績效管理
績效能被管理？
薪酬在績效管理中的作用
如何進行薪酬管理
激勵薪酬模型介紹
企業(yè)績效與績效管理（二）
績效管理
　 績效管理是以目標管理為基礎，通過對公司、部門及員工績效目標的設定、為達成績效目標進行跟蹤指導、對績效目標達成情況進行評估、對評估結果進行反饋和認可等管理手段，促進員工充分發(fā)揮自身潛能、正確處理員工自身績效及發(fā)展與公司業(yè)務發(fā)展之間的關系進而實現(xiàn)公司使命和目標的過程
目標與崗位職責的區(qū)別－－組織
目標與崗位職責的區(qū)別－－組織與目標
績效主體假設
績效主體：

個人
部門
企業(yè)
……
國家
……
主要內容
企業(yè)績效與績效管理
績效能被管理？
薪酬在績效管理中的作用
如何進行薪酬管理
激勵薪酬模型介紹
績效
績效是幾個因素的函數(shù)：

績效＝F {（能力、態(tài)度、動機……） (環(huán)境、機遇，激勵）}
主要內容
企業(yè)績效與績效管理
績效能被管理？
薪酬在績效管理中的作用
如何進行薪酬管理
激勵薪酬模型介紹
薪酬在績效管理中的作用
滿足需要（內容型理論）
期望（提升效價與關聯(lián)性）、保障公平

行為塑造－－歸因、強化、挫折

行為塑造－－設立堅定的行為標準并指派人去完成之？
需監(jiān)控別人：
給出最基本的要求
需適當監(jiān)控，讓別人能清楚地了解自己的要求和目標。
把例行工作一項一項地分派給他人，以便騰出自己做更重要或更長遠的目標。
確立限度：
對無理要求能堅決地說出“不”
對他人的舉止有自己的判斷限度。
能利用環(huán)境限制他人的可選性，或強迫他人提供希望獲得的支助。
要求杰出業(yè)績：
單方設立標準，高要求業(yè)績但只提供有限的資源（輸入）。
要求高績效、質量或支助/資源。
堅持與自己的要求或命令一致。
用“少說廢話”或“我說我算”的風格堅持自己的命令或要求。
提示績效不好時可能的后果
保持可見業(yè)績標準/監(jiān)控實際情況與業(yè)績標準的吻合程度：
公開地用清晰的標準監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn)（例如：把個人目標與銷售結果公之于眾，并用紅色標明其差距）。
發(fā)布對因未遵從業(yè)績標準而可能帶來后果的警告
采取行動以解決業(yè)績偏差這種問題/：
不斷用標準衡量個人業(yè)績，強調其后果
公開與個別業(yè)績出現(xiàn)偏差人員交鋒、直接指出其問題所在。
以一些恰當?shù)睦碛山夤鸵恍┛冃Р患训娜藛T
主要內容
企業(yè)績效與績效管理
績效能被管理？
薪酬在績效管理中的作用
如何進行薪酬管理
激勵薪酬模型介紹
如何進行薪酬管理
薪酬設計的幾個主要問題
與市場相比公司應當承擔多大的人力成本？
如何評估各崗位的價值和貢獻？
同樣崗位不同的員工如何付薪？
薪酬結構如何設計？
薪酬差距如何拉開？
如何從原有的薪酬體系過渡到新的薪酬體系？
薪酬如何通過考核的形式適當體現(xiàn)激勵的目的？如何以薪酬手段實現(xiàn)對公司業(yè)務的支持
績效管理與薪酬管理如何聯(lián)系
績效工資如何與公司價值聯(lián)系

薪酬系統(tǒng)設計的基本原則
目前企業(yè)通行的付薪四要素 －－Pay for 3Ps ＋M
薪酬設計基本思路(Pay for 3Ps+M )－（福利另行考慮）
薪酬體系設計
關于“薪酬”的解釋
基本固定薪酬：各個崗位中在職者基本工資（每月基本工資）×12＋固定獎金/雙薪。本部分薪酬為一名正式員工在一月正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補償。該部分薪金不與員工表現(xiàn)掛鉤
固定薪酬：基本固定薪金＋固定現(xiàn)金補貼（膳食補貼、交通補貼、住房補貼、服裝補貼、洗衣補貼、生活補貼及其他現(xiàn)金補貼）
浮動薪酬：（上一年度）績效獎金+業(yè)績提成+加班工資/輪班補貼。根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金部分
稅前薪酬總額：固定薪酬+浮動薪酬。本部分為一名正式員工可以獲得的全部現(xiàn)金收入
薪酬構成：固定薪酬、浮動薪酬及稅前薪金總額相互間比例關系

薪酬結構：公司整體薪酬水平在市場上的定位戰(zhàn)略及各薪酬級別員工的薪酬范圍
薪酬體系的組成
關鍵詞：寬帶薪酬
關鍵詞：比較比率
Compa-ratio

比較比率為實際薪酬與中位值的比較

或

公司平均薪酬與市場平均薪酬的比較
薪酬報告術語釋義
中位值及各百分位值是表示數(shù)據(jù)集中程度及分布的統(tǒng)計特征數(shù)。將某職位的全部樣本薪酬數(shù)據(jù)從低到高排列，取相應的百分位處的數(shù)值，即得各百分位值。

25百分位值:
在全部數(shù)據(jù)中從低到高排列在第25位的數(shù)據(jù)值，也表示25%的數(shù)據(jù)低于該數(shù)值。

中位值
在全部數(shù)據(jù)中排列在中間的數(shù)據(jù)值，也表示50%的數(shù)據(jù)低于或高于該數(shù)值。

75百分位值
在全部數(shù)據(jù)中從低到高排列在第75位的數(shù)據(jù)值，也表示75%的數(shù)據(jù)低于該數(shù)值。

平均值
所有數(shù)據(jù)之和除以數(shù)據(jù)個數(shù)得到的數(shù)值
薪酬體系設計
薪酬理念的確定
薪酬體系設計
如何做到外部公平－－目標市場選擇
如何做到外部公平－－比較分高低
根據(jù)鑫諾通訊薪酬水平與外部的比較（比較比率Comparative-ratio），明確鑫諾通訊現(xiàn)有薪酬水平的的市場競爭力

注：通常，比較比率為實際薪酬與中位值的比較
參照比較比率高低，根據(jù)相關的要素進行調整
比如薪酬的
領先政策
市場匹配政策
……
進行調整，以保企業(yè)所需要的薪酬水平的外部競爭性
薪酬體系設計
薪酬體系設計
如何做到內部公平－－崗位價值評估（pay for position)
如何進行崗位價值評估
如何進行崗位價值評估－－工具簡介
如何保證崗位價值評估的公正性
崗位價值評估的成功關鍵在于精心策劃和引導的過程公平
崗位價值評估是一個建立公平感的過程，它需要:
嚴謹?shù)脑u估邏輯確保結果的公平
適當?shù)脑u估人員、形式、過程組合
并憑借引導顧問的溝通技能，來獲得組織內部方方面面的對公平的認可。

換言之，崗位價值評估是通過評估過程的公平來體現(xiàn)結果公平的管理技術。

上海人才的專業(yè)顧問不僅是掌握技術方案的專業(yè)技術人員，更是具備深厚的企業(yè)實踐背景，接受過專業(yè)心理學及行為學培訓的溝通專家。（詳見顧問介紹）
結合崗位價值評估結果、薪酬理念和市場薪酬水平，可以得到薪酬指導線
上海人才公司的咨詢觀點與方法（技術路線）－－薪酬體系設計
如何做到內部公平－－根據(jù)個人資質水平（pay for person competency)
在每一薪酬區(qū)間內細分5個等級，便于：
準確核定崗位薪酬，便于薪酬管理
給薪酬增長預留空間
薪酬區(qū)間的層級由低到高分為：
入門
剛進入該領域/崗位，需要培訓或實踐才能達到崗位要，具備勝任該崗位的潛質
勝任
基本勝任崗位要求，按照要求完成崗位工作
熟練
已經具備該領域工作經驗，高水平地完成工作
精通
領域專家，經驗豐富，培養(yǎng)下屬，激勵他人完成工作
資深
領域專家、管理專家，進行革新，解決部門面臨地問題

如何做到內部公平－－“用人標準”與“對人的評估”
上海人才是資質模型建模和資質評估方面的專業(yè)公司，可為鑫諾通訊量身定制相應方案
明確企業(yè)的用人標準－－任職資格，通常用資質模型表述，此為崗位對資質的要求－－“事”
對人員資質水平進行評估－－“人”，通常有評鑒中心（Assessment center)
“人”“事”匹配為人崗位匹配(job matching)
企業(yè)用人標準：資質模型
資質模型(competency model)是對導致企業(yè)經營成功的優(yōu)秀員工的行為模式的概括，是對企業(yè)員工中成功關鍵資質的操作化描述：有著明確的定義和衡量方法（標準）。好的資質模型將每一種資質按照水平的高低分為不同的等級或境界，可以用于衡量團隊中每個成員目前的資質水平，同時又可以為每一個成員指出發(fā)展的方向。
上海人才認為，資質是現(xiàn)代企業(yè)選拔人才的權威標準，資質要素具有可測評性和可培訓性。
上海人才獨具特色的資質模型建模方法－－GFA方法簡介
考慮鑫諾通訊的現(xiàn)階段需要，尋求替代方案
由于資質模型和評鑒中心的建立需要大量時間和精力，鑫諾通訊可能會無意開展此項工作，上海人才將結合咨詢顧問豐富的項目經驗，與鑫諾通訊一起找出合適員人資質測評的替代方案
上海人才公司的咨詢觀點與方法（技術路線）－－薪酬體系設計
如何做到內部公平－－根據(jù)個人績效水平（pay for performance)
如何做到內部公平－－根據(jù)個人績效水平（pay for performance)
進而確定不同崗位的績效工資占總收入的大致比例
幾種 績效薪酬模型介紹
薪酬體系設計
薪酬的綜合調整措施－－綜合考慮3Ps+M的調薪手段
上海人才咨詢顧問曾開發(fā)了基于崗位等級、績效等級、能力等級的薪酬調整計算模型－－三維薪酬調整計算模型TM（3Ds SamodelTM ）

附：三維薪酬調整計算模型TM（3Ds SamodelTM ）介紹：
企業(yè)的困惑：
薪酬設計或調整時如何將三個付薪因素（或稱三個維度：崗位－position、績效-performance、能力-personal competency）同時考慮而又能夠使調整薪酬總額控制預算范圍內？并且精確、快速計算每個員工的薪酬調整比例？
本模型的主要用途：
當企業(yè)建立了職級評估體系、績效評估體系、能力評估體系后，可以對崗位、員工績效、員工能力進行評級。將這三種評級的結果用在薪酬管理中時，不同的三類級別可對應不同的調薪倍率（稱此調薪倍率為調薪政策系數(shù)），比如，公司可規(guī)定職級為第5級的崗位加薪幅度是職級為第1級崗位加薪幅度的五倍，即第5職級對應調薪政策系數(shù)為5，第1職級對應調薪政策系數(shù)為1；同理可得出績效/績效或能力等級對應的調薪政策系數(shù)，這些調薪系數(shù)可根據(jù)企業(yè)的需要進行調整。
本模型的優(yōu)勢：
基于通用辦公軟件Excel開發(fā)，對既定企業(yè)而言，調薪政策系數(shù)、預定加薪比例均可作為調薪變量（Input），直接在對應單元格內輸入所需數(shù)據(jù)，各類員工的調薪比例即可自動輸出(Outcome)。輸入靈活，計算便捷、準確，對員工有說服力，老板“拍腦袋”式的調薪意志可隨意在模型中反應。
并且，基于此模型，本模型開發(fā)者還進行了后續(xù)開發(fā)，主要把“政策系數(shù)”與人力資源管理政策建立關系，由此可將薪酬管理的許多政策量化、計算簡化
薪酬的綜合調整措施－－三維薪酬調整計算模型TM（3Ds SamodelTM －從計算技術上真正實現(xiàn)Pay for 3Ps+M）使用界面

模型介紹
薪酬體系設計
完備的福利體系體現(xiàn)人性化的管理，能夠增加員工的安全感、對企業(yè)的歸屬感，增強企業(yè)凝聚力
福利體系設計需要綜合考慮多方位因素
福利計劃體系設計流程及形式
主要內容
企業(yè)績效與績效管理
績效能被管理？
薪酬在績效管理中的作用
如何進行薪酬管理
激勵薪酬模型介紹
幾種 績效薪酬模型介紹
模型混裝
模型B
資深咨詢顧問－盧軍
盧先生是上海人才有限公司管理咨詢部資深顧問。他曾就職于大型國企、合資企業(yè)及民營企業(yè)，擁有較豐富的企業(yè)中高層跨職能部門管理實務工作經歷，曾任技術開發(fā)工程師、人力資源部經理、產品制造部部長；受過系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)管理教育，武漢大學工學學士、同濟大學MBA。其專注領域包括戰(zhàn)略管理、變革管理、組織設計、流程重組、績效管理、薪酬管理等方面，尢其對制造業(yè)薪酬績效管理有深入研究。
部分研究成果：（1）韋恩－金字塔模型TM（wens-pyramid modelTM）用于解決績效管理定性指標量化難題；（2）三維調薪計算模型TM（3Ds SamodelTM），用于解決在預算約束下考慮三維變量（如崗位、績效、能力等級）影響時薪酬調整的精確計算難題。（3）績效管理失效模型及影響分析模型TM（Pm FMEA ModelTM)用于描述績效管理失效模式并提出可能的解決方案。相關文章發(fā)表于《北大商業(yè)評論》、《財智》、《現(xiàn)代工商》等刊物。
近期服務過的部分客戶包括： 
金茂英泰（上海）、景瑞股份（上海）、聯(lián)合汽車電子（上海）、柯尼卡美能達（上海）、漕河涇新興技術開發(fā)區(qū) （上海）、農工商（上海）
在加入上海人才之前，盧軍先生曾在國電成都院、大橋化工、宣偉金力泰等公司就職。


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