人力資源管理的環(huán)境(ppt)
第二講 人力資源管理的環(huán)境
本講討論的問題
國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展有哪些階段？
環(huán)境對(duì)人力資源管理的影響有哪些？
影響人力資源活動(dòng)的組織因素有哪些？
如何管理差異化的勞動(dòng)力？
什么是全球人力資源管理？
一、企業(yè)發(fā)展的不同階段
階段：
區(qū)域發(fā)展
對(duì)外貿(mào)易
銷售子公司
國(guó)際企業(yè)
跨國(guó)企業(yè)/多國(guó)公司
全球企業(yè)
戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴與協(xié)作關(guān)系
二、 影響人力資源管理的 環(huán)境因素
身為企業(yè)的決策者或高層管理者， 您可曾思考過(guò)：
最近2-3年，有哪些重大內(nèi)、外環(huán)境的變遷，改變了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的生態(tài)？
未來(lái)2-3年，將會(huì)有哪些重要的變化因素，影響貴公司的營(yíng)運(yùn)和發(fā)展？
貴公司將會(huì)以什么樣的心態(tài)和方式來(lái)應(yīng)對(duì)這些改變？

達(dá)爾文適者生存論
不是最強(qiáng)壯、最有權(quán)力的會(huì)活下來(lái)；
而是那些最能適應(yīng)環(huán)境改變的會(huì)贏。
1、外部環(huán)境：
勞動(dòng)力
法律問題
社會(huì)
工會(huì)
股東
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
顧客
技術(shù)
經(jīng)濟(jì)
2、內(nèi)部環(huán)境：
經(jīng)營(yíng)
銷售
融資
研發(fā)
財(cái)務(wù)
成功之路：變革
掌握變革
工作環(huán)境： 創(chuàng)造寬松自由的環(huán)境、發(fā)展的平臺(tái)、創(chuàng)意的質(zhì)量、執(zhí)行的效率、實(shí)施的時(shí)間
工作的意義：決定投資的方向、如何管理組織、怎樣制定目標(biāo)
管理過(guò)程：
1、技術(shù)
2、增長(zhǎng)
3、利潤(rùn)
4、人
為什么變革失?。?
變革失敗，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)人：
- 不知道組織為何需要變革
- 沒有看到對(duì)個(gè)人或組織的更好未來(lái)
- 不認(rèn)為變革會(huì)成功
- 不了解具體的變革方式
- 害怕混亂, 不確定性, 及失控的狀況
- 在工作上無(wú)法進(jìn)行變革
- 被長(zhǎng)時(shí)間的徒勞無(wú)功弄得筋疲力盡
變革的舵手
-----領(lǐng)導(dǎo)力
讓我們共同探討：
領(lǐng)導(dǎo)和管理有什么不同？
什么時(shí)候比較適合用領(lǐng)導(dǎo)？
什么時(shí)候比較適合用管理？
貴公司是領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)還是管理強(qiáng)？
造成了哪些優(yōu)點(diǎn)？哪些缺點(diǎn)？
變革所常見的現(xiàn)象
變革內(nèi)容 設(shè)定目標(biāo) 實(shí)際結(jié)果

企業(yè)合并與收購(gòu) 1+1›3 內(nèi)部政治惡斗/人才流失

品質(zhì)管理 大幅改善品質(zhì) 官僚文化的加強(qiáng)

文化轉(zhuǎn)型 客戶導(dǎo)向、重視效率 口號(hào)及光說(shuō)不做的承諾

績(jī)效管理制度 建立公平、公開的 行政流程與紙上作業(yè)
賞罰制度

矩陣型組織 多向度的決策考慮 管理者決策互相牽制及
及資源集中運(yùn)用 行政混亂

變革的障礙

理性思考


了解員工關(guān)心什么
為什么要變?

對(duì)我而言,改變有什么好處?

這變革的努力會(huì)成功嗎?

我會(huì)成功嗎?

我可能會(huì)失掉什么?

我需要額外投入多少時(shí)間和努力?

心理上,我會(huì)覺得如何?

工作上,我可能要面對(duì)什么困難?
協(xié)助變革的策略和工具

能對(duì)組織產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響力

個(gè)人特質(zhì)


三、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展軌跡: 通向國(guó)際化地位的路徑
出口部
銷售子公司
國(guó)際部
國(guó)際化產(chǎn)品部
國(guó)際化區(qū)域部
矩陣式組織
超矩陣式組織
美國(guó)、歐洲與日本組織結(jié)構(gòu)的變化
網(wǎng)絡(luò)化的跨國(guó)公司中的控制機(jī)制
將經(jīng)營(yíng)方式與人力資源管理相聯(lián)
國(guó)際化人力資源管理的方法與實(shí)踐的決定因素
跨國(guó)公司管理的七大“杠桿”
斯坦福商學(xué)院和麥肯錫公司研究世界上13家跨國(guó)公司
管理者們用來(lái)解決全球與當(dāng)?shù)匾笾g問題的七項(xiàng)主
要管理工具或 “杠桿”（公司分成兩類：1、硬：過(guò)程、計(jì)量方法、激勵(lì)；2、軟：戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)、文化； 結(jié)構(gòu)涉足所有兩類公司。）
戰(zhàn)略： 公司戰(zhàn)略指導(dǎo)當(dāng)?shù)貨Q策的程度
機(jī)構(gòu)：創(chuàng)造正式的地位與權(quán)力劃分， 用以解決全球與當(dāng)?shù)匦枰娜∩釂栴}
過(guò)程：定義工作流程，它們具體說(shuō)明全球要求之間的緊張關(guān)系如何消除
激勵(lì)因素：獎(jiǎng)勵(lì)制度， 鼓勵(lì)符合在全球與當(dāng)?shù)刂攸c(diǎn)之間所建立的理想平衡的結(jié)果
計(jì)量方法：把注意力集中在理想結(jié)果上的衡量體系
網(wǎng)絡(luò)： 建立有助于解決爭(zhēng)端和促進(jìn)知識(shí)與資源共享的個(gè)人關(guān)系
文化：促成所有決策者之間一致對(duì)策的共同的價(jià)值觀
四、管理差異化的勞動(dòng)力
年齡
專長(zhǎng)
職業(yè)
性別
膚色
血統(tǒng)
地域
生活方式
家庭
1、人力資源能力
人力資源能力分為三個(gè)層面:
人的體能 (生理和心理的健康程度)
人的技能 (掌握基本技術(shù)和生產(chǎn)流程的熟練程度)
人的智能 (創(chuàng)造性開發(fā)及創(chuàng)新的程度)

這三方面的能力對(duì)社會(huì)財(cái)富的貢獻(xiàn)為1:10:100 。也就是說(shuō),
只具有體力的文盲, 貢獻(xiàn)只及一個(gè)有技術(shù)工人的1/10, 只相
當(dāng)于一個(gè)科學(xué)家的1/100。

按這樣的公式計(jì)算, 我國(guó)的人力資源能力得分只有7分左右,
而發(fā)達(dá)國(guó)家平均得分在25分至40分之間。北京人的得分為
18, 上海人的得分為17 。
能力的差異與培養(yǎng)
經(jīng)濟(jì)學(xué)公開聲稱：它的一切定律，都只適合于人們的需要未被徹底滿足的場(chǎng)合，或存在“稀缺性”的場(chǎng)合。所謂稀缺性，指的就是我們的能力、知識(shí)、技術(shù)以及我們所占有、可支配、可利用的一切物質(zhì)資源，都不足以生產(chǎn)出足夠的東西來(lái)滿足我們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的各種需要。人們能滿足的，只是“需求‘，也就是人們的能力所能達(dá)到的需要。在市場(chǎng)上，這就表現(xiàn)為我們的“購(gòu)買力”或“支付能力”。
天賦的差異：人與人有差異， 有的是先天的，如有的人就是天生的“五音不全”，唱歌走調(diào)，根本別想當(dāng)歌唱家。對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，也總會(huì)在某一方面給我們一點(diǎn)特殊的能力，這方面不行，可有些方面行，或很行，或比較行。從天賦條件上說(shuō)，天下什么都干不了的人總是極少數(shù)，多數(shù)人只要各方面條件具備，自己有努力，總能發(fā)展起一技之長(zhǎng)。 天下多數(shù)職業(yè)、專業(yè)，其實(shí)都是只要有一般的天賦條件、一般的能力水平，加上自己的后天的一份努力，就能夠勝任，不一定干的很好，也能“混”個(gè)一般水平，爭(zhēng)一碗飯吃。
能力的差異與培養(yǎng)
后天的積累更重要：對(duì)于任何人來(lái)說(shuō)，所謂“能力”，主要是后天經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)實(shí)踐培養(yǎng)起來(lái)的，而不是先天帶來(lái)的。后天形成的能力，在內(nèi)容上也要比天賦條件廣泛的多。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，后天形成的東西，都可稱作“資本”，不是“物質(zhì)資本”，就是“人力資本”。這些后天積累起來(lái)的“資本”在決定一個(gè)人的選擇中起到的作用，往往比那些先天條件更重要的多。一個(gè)人后天積累起來(lái)的東西，除了知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)外，還有許多其他無(wú)形的東西，如關(guān)系、信譽(yù)、信用、受大家信任、被認(rèn)為可靠等等，都可以算是一個(gè)人的“無(wú)形資本”。
學(xué)習(xí)就是積累“資本”： 在所有“無(wú)形資本”中，最重要的的還是知識(shí)。“知識(shí)是最寶貴的財(cái)富。” 有條件的時(shí)候，我們應(yīng)該多學(xué)習(xí)一點(diǎn)知識(shí)。知識(shí)多了，我們選擇的職業(yè)的機(jī)會(huì)也多了。
----博士企業(yè)家 企業(yè)家博士（我們聽說(shuō)過(guò)有些博士， 后來(lái)成為大企業(yè)家，但從來(lái)未聽說(shuō)過(guò)哪個(gè)沒有學(xué)位的企業(yè)家后來(lái)學(xué)成博士，有當(dāng)大學(xué)者的。）
----“搞導(dǎo)彈的不如賣茶葉蛋的。” （賣茶葉蛋的人，如果從小不學(xué)習(xí)，也許一輩子賣茶葉蛋，永遠(yuǎn)不會(huì)有高導(dǎo)彈的機(jī)會(huì)；如果你學(xué)會(huì)搞導(dǎo)彈，混的不好，你還有其他機(jī)會(huì)，大不了還可以去賣茶葉蛋，你們看哪個(gè)更“合算”？）
樹立人力資源能力建設(shè)的四種觀念
第一資源觀。1、人力資源是21世紀(jì)最重要的的戰(zhàn)略資源，是第一資源。人力資源是一種極為特殊的資源，是具有靈魂力、意識(shí)力、推動(dòng)力、并能支配、利用其它資源的關(guān)鍵性資源。2、人力資源能力是最主要的綜合國(guó)力決定因素。創(chuàng)造和應(yīng)用知識(shí)和信息的能力成為一個(gè)國(guó)家綜合國(guó)力的主要因素。3、進(jìn)入新世紀(jì)人力資源能力激烈競(jìng)爭(zhēng)為主流的態(tài)勢(shì)越來(lái)越明顯。
人力資本觀。 1、人力是資本。舒爾茨和貝克爾20世紀(jì)60年代創(chuàng)立了人力資本理論，20世紀(jì)80年代新增長(zhǎng)理論比舒爾茨等人更強(qiáng)調(diào)人力資本投入和科學(xué)技術(shù)在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的關(guān)鍵作用。2、人力資本是推動(dòng)一國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力，人力資本的作用說(shuō)到底是知識(shí)和智力的作用。3、人力資本應(yīng)有合理投資回報(bào)機(jī)制。建立知識(shí)、管理、技術(shù)等要素參與收益分配的制度。
市場(chǎng)配置觀。 1、人力資源時(shí)常制度體系的建立和完善，是提高中國(guó)人力資源開發(fā)利用水平的基礎(chǔ)條件。2、系統(tǒng)、整體建設(shè)人力資源能力。
教育投資觀。1、增加教育經(jīng)費(fèi)投入，加大人力資本投資強(qiáng)度。2、企業(yè)應(yīng)加大對(duì)大量?jī)?yōu)秀管理、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)等方面的人才培養(yǎng)力度。“有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家不一定直接過(guò)問培訓(xùn)，但重視培訓(xùn)的企業(yè)家一定有戰(zhàn)略眼光。” 3、在全社會(huì)倡導(dǎo)“終身教育”、“終身學(xué)習(xí)”。把教育培訓(xùn)真正成為貫徹于人的一生的過(guò)程。

2、人口的整體素質(zhì)
13億人口， 15歲以上的就業(yè)人口中平均教育年限為7.85年, 25歲以上的人口人均受教育年限為7.42年，兩項(xiàng)平均達(dá)不到初中二年紀(jì)水平， 與美國(guó)100年前的水平相仿，比韓國(guó)低4年。
13億人口，2002年各類高校在校學(xué)生達(dá)1600萬(wàn)， 僅占人口的1%。
2002年我國(guó)高等教育的毛入學(xué)率為15%， 只是進(jìn)入國(guó)際公認(rèn)的高等教育大眾化的初級(jí)階段。
2003年全國(guó)普通高校招生規(guī)模達(dá)335萬(wàn)人， 比2002年320萬(wàn)再擴(kuò)招15萬(wàn)人。
2003年參加考研的人數(shù)為79.9萬(wàn)，計(jì)劃錄取21.7萬(wàn)人，錄取比率為27%。
我國(guó)留學(xué)人員
1978年至2002年， 我國(guó)出國(guó)留學(xué)人員達(dá)58萬(wàn)多人，其中15萬(wàn)多人學(xué)成回國(guó)。
目前在國(guó)外的留學(xué)人員有43萬(wàn)多人， 其中有27萬(wàn)人在國(guó)外高校學(xué)習(xí)。
2002年， 有1.8萬(wàn)留學(xué)人員回國(guó)， 比2001年增加約47%。
人力資源結(jié)構(gòu)與素質(zhì)問題
目前我國(guó)城鎮(zhèn)企業(yè)共有1.4億名職工，其中技術(shù)工人7000萬(wàn)人。
1、技術(shù)水平斷檔：技術(shù)工人中， 初級(jí)工占60%， 中級(jí)工占35%， 高級(jí)工僅為3.5%。 而發(fā)達(dá)國(guó)家高級(jí)技工達(dá)40%。技術(shù)工人短缺， 尤其是高級(jí)技術(shù)工人的不足， 已與我們振興制造業(yè)的目標(biāo)不相適應(yīng)， 我國(guó)的企業(yè)產(chǎn)品平均合格率只有70%，每年不良產(chǎn)品造成的損失近2000億元。
2、年齡結(jié)構(gòu)斷檔：如機(jī)械行業(yè)產(chǎn)業(yè)工人中， 平均年齡為42.1歲，其中高級(jí)技師平均年齡為48.9歲， 50歲以上的占一半。天津人才庫(kù)中， 沒有45以下的高級(jí)技工， 高級(jí)資質(zhì)的技工年齡都在55歲以上。

白領(lǐng)薪水調(diào)研
年薪在20萬(wàn)至50萬(wàn)占56.8%
年薪在50萬(wàn)至100萬(wàn)占33.5%
年薪在100萬(wàn)至150萬(wàn)占7.4%
年薪在150萬(wàn)至200萬(wàn)占2.0%
年薪在200萬(wàn)以上的占0.3%
(在北京、上海、廣州、深圳、杭州、南京、成都、西安等八個(gè)重點(diǎn)城市的調(diào)查）
2002年大中城市收入情況 （35個(gè)城市中：前8位和后5位）
深圳 21914 西寧 6433
廣州 13361 蘭州 6555
上海 13250 銀川 6845
寧波 12970 長(zhǎng)春 6963
北京 12464 呼和浩特 6996
廈門 11768
杭州 11432
濟(jì)南 10094
中國(guó)部分地區(qū)重新調(diào)整最低工資標(biāo)準(zhǔn) (元/每月)
深圳 680, 440
上海 490
江蘇 430, 360, 300, 250
天津 412, 402
海南 400, 350, 300
山東 370, 340, 310, 280, 260
安徽 340, 320, 310, 290, 260, 240
湖南 325, 305, 285, 265, 245, 225
廣西 275, 260, 235, 210
(到目前為止, 全國(guó)已有30個(gè)省, 自治區(qū), 直轄市建立最低工資標(biāo)準(zhǔn).)
中國(guó)36個(gè)中心城市最低生活保障標(biāo)準(zhǔn) 元/每人每月
深圳 319 長(zhǎng)沙 200 重慶 169
廣州 300 沈陽(yáng) 195 銀川 160
北京 280 武漢 195 太原 156
廈門 265-315 南寧 183 成都 156
天津 241 石家莊 182 貴陽(yáng) 156
大連 221 哈爾濱 182 西安 156
?？?221 昆明 182 蘭州 156
杭州 220 南京 180 烏魯木齊 156
寧波 215 拉薩 170 西寧 155
濟(jì)南 208 長(zhǎng)春 169 呼和浩特 143
福州 200-220 合肥 169 南昌 143
青島 200 鄭州 169 (中國(guó)青年報(bào) 2001年4月10日)
黨的十六大和新的中央政府提出了全面建設(shè)更高水平的小康社會(huì)的宏偉目標(biāo)
經(jīng)濟(jì)更加發(fā)展
民主更加健全
科技更加進(jìn)步
文化更加繁榮
社會(huì)更加和諧
人民生活更加富裕
4、用人環(huán)境
改善用人環(huán)境，建立真正符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的
人才評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制， 才能留住人才。
美國(guó)硅谷吸引和留住人才的七大優(yōu)勢(shì)：
1、有利于人才發(fā)展的游戲規(guī)則；
2、很高的知識(shí)密集度；
3、員工的高素質(zhì)和高流動(dòng)性；
4、鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和寬容失敗的氛圍；
5、開發(fā)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境；
6、與工業(yè)界密切結(jié)合的研究性大學(xué)；
7、專業(yè)化配套的企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等
跨國(guó)公司在中國(guó)選才
IBM：3000美元打造一名員工。IBM比較強(qiáng)調(diào)的是“高績(jī)效文化”，也就是個(gè)人每年考核系統(tǒng)的三大部分：一是win, 就是必勝的信心；二是execution, , 就是又快又好的執(zhí)行能力；三是team , 就是團(tuán)隊(duì)精神。有這三種特征的人就能實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。IBM非常重視培訓(xùn)，每年平均一位員工的培訓(xùn)費(fèi)就是3000美元。
微軟：青睞“三種人”。第一，他是一位非常有激情的人。對(duì)公司有激情，對(duì)技術(shù)有激情，對(duì)工作有激情，這是微軟的文化構(gòu)成之一。第二，微軟希望招到一些聰明的人。負(fù)責(zé)招聘的經(jīng)理和應(yīng)聘人談話時(shí)會(huì)通過(guò)許多開放式的問答，來(lái)看他是不是夠聰明，反應(yīng)是不是夠快。第三，微軟要招努力工作的人。

員工流動(dòng)成本
據(jù)有關(guān)調(diào)查證明，企業(yè)花在人員流動(dòng)上的成本，大約是支付給員工年薪的1.5到3倍。如果人員流動(dòng)率1%，這對(duì)企業(yè)將意味著什么呢？如果一家企業(yè)有10000名員工，我們以1.5倍做基準(zhǔn)，以員工年總成本3萬(wàn)元人民幣計(jì)算，人員流動(dòng)率降低1%的話，就可給企業(yè)省下450萬(wàn)人民幣。
實(shí)際人才層次的平均成本遠(yuǎn)不止3萬(wàn)元，也就是說(shuō)降低1%，在企業(yè)節(jié)約的成本遠(yuǎn)大于450萬(wàn)元。
這個(gè)計(jì)算說(shuō)明，人力資源管理的加強(qiáng)或改善是能夠直接變?yōu)槠髽I(yè)的利潤(rùn)。
國(guó)際人才流動(dòng)的規(guī)律
經(jīng)濟(jì)初步發(fā)展階段，人均GDP達(dá)到1000美元， 人才從不發(fā)達(dá)地區(qū)流向發(fā)達(dá)地區(qū)；
經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)階段，人均GDP達(dá)到4000美元，留學(xué)人員開始回國(guó)；
經(jīng)濟(jì)繁榮階段，人均GDP達(dá)到8000美元， 開始吸引國(guó)際人才。
5、高素質(zhì)、高積極性和高協(xié)作性的“三高”員工隊(duì)伍是組織發(fā)展的最大資本
重新認(rèn)識(shí)人。尊重、理解并滿足員工的正常需求是人力資源激勵(lì)機(jī)制的前提。
合理組織人。把合適的人安排在合適的崗位上是人力資源管理的核心。
全面教育人。對(duì)員工進(jìn)行全方位的再培養(yǎng)、再教育是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵。
不斷激勵(lì)人。通過(guò)精神與物質(zhì)各種激勵(lì)手段來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性是人力資源管理的靈魂。
適當(dāng)約束人。通過(guò)企業(yè)文化、共同價(jià)值觀、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)規(guī)章制度來(lái)指導(dǎo)、引導(dǎo)、約束員工是人力資源管理的基礎(chǔ)。
有效保護(hù)人。解除員工的后顧之憂，維護(hù)員工利益，保護(hù)員工的積極性是人力資源管理的有力措施。
6、建立以人為中心的企業(yè)立體管理模式
1、管理思想：確立人是企業(yè)之本，以人為中心，為了人、依靠人、培育人的思想
2、管理目標(biāo)： 人與物的關(guān)系目標(biāo)
兩者協(xié)調(diào)發(fā)展
人與人的關(guān)系目標(biāo)
物質(zhì)文明：企業(yè)管理追求一個(gè)“三效”目標(biāo)，即崗位效率最高，群體效能最大，企業(yè)效益最好。
精神文明：?jiǎn)T工在企業(yè)中處于主人翁地位，實(shí)行民主管理制度，培育 “有理想、有道德、有文化、有紀(jì)律”的員工隊(duì)伍，出優(yōu)秀人才，也保證企業(yè)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
3、管理模式：具體內(nèi)容由“三維空間、九個(gè)要素”構(gòu)成。
一維是個(gè)體素質(zhì)開發(fā)維：文化、教育、修養(yǎng)三要素。
二維是集體行為調(diào)控維：組織、制度、激勵(lì)三要素。
三維是物質(zhì)、社會(huì)保障即積極性“再充電”維：生活、交往、保健三要素。
企業(yè)生命=人的素質(zhì)+積極性
=自覺性的開發(fā)×強(qiáng)制性的驅(qū)動(dòng)×積極性再充電
以人為本
以市場(chǎng)為導(dǎo)向
以質(zhì)量為生命



7、組織環(huán)境：

職責(zé)規(guī)模
1、對(duì)企業(yè)的影響
2、監(jiān)督管理
職責(zé)范圍
1、責(zé)任范圍
2、溝通技巧
工作復(fù)雜程度
1、任職資格
2、解決問題難度
3、環(huán)境條件

職責(zé)規(guī)模 1 2
對(duì)企業(yè)的影響 監(jiān)督管理
影響 人數(shù)

規(guī)模 類別
職責(zé)范圍 3 4
責(zé)任范圍 溝通技巧
獨(dú)立性 頻率
廣度 技巧
營(yíng)業(yè)知識(shí)面 內(nèi)外用處
工作復(fù)雜程度 5 6 7
任職資格 解決問題難度 環(huán)境條件
學(xué)歷 創(chuàng)造性 風(fēng)險(xiǎn)
經(jīng)驗(yàn) 復(fù)雜性 環(huán)境
8、企業(yè)文化環(huán)境
企業(yè)文化對(duì)企業(yè)興衰, 企業(yè)發(fā)展所起的作用將越來(lái)越顯著, 越來(lái)越大
美國(guó)哈佛商學(xué)院的著名教授約翰.科特推出了一本很有名的<<企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)>>的著作, 提出了一個(gè)重要論斷, 就是:

“企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重要作用, 在下一個(gè)十年內(nèi)企業(yè)文化很可能成為企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素.”

企業(yè)文化是一種力量. 企業(yè)文化力, 就是凝聚力, 激勵(lì)力, 約束力, 導(dǎo)向力, 紐帶力, 輻射力.
企業(yè)文化的發(fā)展同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理創(chuàng)新將更加緊密地結(jié)合起來(lái).
企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中所凝結(jié)起來(lái)的一種文化氛圍, 企業(yè)價(jià)值觀, 企業(yè)精神, 經(jīng)營(yíng)境界及廣大員工所認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式.
企業(yè)文化環(huán)境
企業(yè)結(jié)盟取勝,實(shí)施雙贏戰(zhàn)略將必然要追求“文化溝通”和“雙贏思維”的發(fā)展
企業(yè)精神的概括和提煉更加富有個(gè)性,特色和獨(dú)具的文化底蘊(yùn)
共性與個(gè)性的統(tǒng)一, 突出個(gè)性, 不求其全, 但求其特, 求其有獨(dú)具的文化魅力.
在企業(yè)文化建設(shè)中, 將更加注重企業(yè)精神, 企業(yè)價(jià)值觀的人格化和 “人企合一” 的境界
價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心,是企業(yè)文化的基石.讓員工與企業(yè)同呼吸,同成長(zhǎng),同發(fā)展, 共命運(yùn), 實(shí)現(xiàn)“人企和一” 的境界.
企業(yè)文化環(huán)境
作為“學(xué)習(xí)型組織”的企業(yè)文化將更加受到關(guān)注
未來(lái)最成功的企業(yè)將是個(gè)“學(xué)習(xí)團(tuán)體”, 學(xué)習(xí)越來(lái)越成為企業(yè)生命的源泉. 學(xué)習(xí)不僅要掌握知識(shí), 而且要善于開發(fā)智力,開發(fā)智慧.

“比你的競(jìng)爭(zhēng)者學(xué)得快的能力, 也許是唯一能保持的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”.

企業(yè)文化的獨(dú)特性將越來(lái)越表現(xiàn)為企業(yè)差別化戰(zhàn)略和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
作為企業(yè)文化的第一設(shè)計(jì)者--企業(yè)家的素質(zhì),決策力將越來(lái)越重要
企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)形象將更好地結(jié)合在一起
9、企業(yè)管理核心的演進(jìn)
20世紀(jì)企業(yè)管理的核心經(jīng)歷了三個(gè)重要階段:
第一階段是戰(zhàn)后50-60年代, 企業(yè)管理的核心是 “人財(cái)物”的管理
從管理領(lǐng)域看, 包括生產(chǎn), 營(yíng)銷, 財(cái)務(wù), 會(huì)計(jì),人力資源等方面;
從管理職能看, 包括決策,計(jì)劃,組織,指揮,協(xié)調(diào),控制等環(huán)節(jié);
從管理理論和方法看, 一是“泰羅”的科學(xué)管理, 基本屬于“管物”的理論和方法, 二是以“行為科學(xué)”為基礎(chǔ)的勞動(dòng)人事管理, 基本屬于“管人” 的的理論和方法, 三是以“微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)”為基礎(chǔ)的市場(chǎng)營(yíng)銷, 財(cái)物會(huì)計(jì)等管理, 基本屬于“管財(cái)”的理論和方法.
第二階段是70年代, 企業(yè)管理的核心主要特征是 “戰(zhàn)略管理”
從提高內(nèi)部效率為核心的 “封閉系統(tǒng)”管理到提高企業(yè)適應(yīng)能力為核心的“開發(fā)”管理轉(zhuǎn)變.
“戰(zhàn)略管理”要求企業(yè)以整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā), 就經(jīng)營(yíng)目標(biāo),內(nèi)部資源及其環(huán)境的積極適應(yīng)等問題進(jìn)行謀劃和決策,長(zhǎng)并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這些謀劃和決策付諸實(shí)施.
企業(yè)管理核心的演進(jìn)
第三階段是80年代, 企業(yè)管理的核心是“企業(yè)文化”
美國(guó)企業(yè)更多地重視企業(yè)的技術(shù),制度,規(guī)章,組織機(jī)構(gòu),財(cái)物等“硬”因素企業(yè)管理中的作用
日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中, 企業(yè)目標(biāo),宗旨,信念和人的價(jià)值觀等“軟”的因素在企業(yè)管理中更為重要
越來(lái)越多的企業(yè)逐步認(rèn)同了以企業(yè)文化為核心的管理思維.
90年代美國(guó)<<企業(yè)不敗>>著作
經(jīng)濟(jì)人--社會(huì)人--文化人

企業(yè)文化不僅代表了企業(yè)的精神風(fēng)貌, 更應(yīng)該蘊(yùn)涵企業(yè)
的指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué). 實(shí)際上, 企業(yè)文化就是一種以
價(jià)值觀為核心對(duì)全體員工進(jìn)行企業(yè)意識(shí)教育的微觀文
化體系, 企業(yè)家要重視企業(yè)文化的建設(shè)和重構(gòu)
讓文化和制度成為載舟之水
一架飛機(jī)不幸失事, 飛機(jī)上有A公司的老板和B公司的老板, 這兩位老板都不幸遇難。
事后, A公司出現(xiàn)一片混亂, 呈現(xiàn)出群龍無(wú)首的狀態(tài);
而B公司依然井然有序, 沒有受到大的影響。

造成這種差異原因是什么?

企業(yè)文化重構(gòu)中需要解決四大問題
如果說(shuō)文化是企業(yè)的“血液”, 那么大多數(shù)中國(guó)企業(yè)是“貧
血”, 我們要認(rèn)識(shí)到“貧血”的現(xiàn)實(shí)和“造血”的重要性,解決
企業(yè)文化重構(gòu)中的四大問題:
首先要杜絕企業(yè)文化的狹隘觀念. 企業(yè)文化要與民族優(yōu)秀的文化相結(jié)合, 更重要地是符合社會(huì)的價(jià)值觀;
其次是防止企業(yè)無(wú)形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞. 沒有文化的制度是僵化的, 沒有制度的文化是不合實(shí)際的.
第三, 在企業(yè)擴(kuò)張過(guò)程中, 要防止企業(yè)文化的“水土不服”. 麥當(dāng)勞是一種文化, 但是除了全世界麥當(dāng)勞里都有微笑外 (這也是麥當(dāng)勞的文化核心), 其它的服務(wù)方式都是因地制宜的.
第四, 企業(yè)文化要注意在延續(xù)中整合和發(fā)展. 延續(xù)指的是企業(yè)文化在氣壓領(lǐng)導(dǎo)者更替過(guò)程中保持穩(wěn)定, 防止企業(yè)形象不穩(wěn)定對(duì)企業(yè)造成的傷害; 整合指的是企業(yè)文化要隨變化著的社會(huì)環(huán)境,文化氣息,企業(yè)制度而變化; 發(fā)展指的是企業(yè)文化的內(nèi)容要不斷充實(shí), 追趕甚至領(lǐng)先于社會(huì)文化.
企業(yè)文化與誠(chéng)信
誠(chéng)信的完整內(nèi)涵應(yīng)是規(guī)范、制度、人品的統(tǒng)一：
1、誠(chéng)信首先是一種規(guī)范。誠(chéng)信是忠誠(chéng)老實(shí)、遵守信用， 是人們的行為的一種范式， 是協(xié)調(diào)人際關(guān)系的一種基本要求。
2、誠(chéng)信是一種制度。所謂制度， 就是社會(huì)所要求的人們的行為模式。誠(chéng)信不僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)倫理學(xué)范疇， 而且是一種政治制度和道德制度。
3、 誠(chéng)信也是人品。從根本上說(shuō)是一種人品修養(yǎng)， 是做人的根本準(zhǔn)則。
社會(huì)誠(chéng)信制度建設(shè)與個(gè)人的誠(chéng)信品質(zhì)修養(yǎng)的結(jié)合。
文化的成分與特征
定義
由社會(huì)群體成員所共享的一種生活方式
由群體中年長(zhǎng)的成員傳遞給年輕一代
塑造行為與對(duì)世界的結(jié)構(gòu)性知覺
文化的成分與特征
思維（思想）：價(jià)值觀，信仰，神話和民間傳說(shuō)
行動(dòng)（規(guī)范）：法律，地位，習(xí)俗，條例，儀式，時(shí)尚和禮節(jié)。
生活（物質(zhì)）：食物，衣服，自然資源，工具等。
影響文化環(huán)境的因素
宗教
教育
經(jīng)濟(jì)
政治
家庭
等級(jí)結(jié)構(gòu)
語(yǔ)言
歷史
自然資源/地理
文化的層次
公司文化
種族文化
地方文化
國(guó)家文化
全球文化
工作場(chǎng)所中的差異化
差異化是全球競(jìng)爭(zhēng)中真實(shí)存在的問題
管理者在未來(lái)面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)是識(shí)別那些普通但與主流具有不同特征的人們，他們具有不同的思維方式、行動(dòng)方式、學(xué)習(xí)方式與溝通方式。任何一個(gè)人，任何一種文化和商業(yè)情境都是獨(dú)特的，所以對(duì)于差異化而言并不存在具普遍意義的簡(jiǎn)單原則。
工作場(chǎng)所中的差異化
我們所有的人都需要發(fā)展自己的忍耐性、開放性、接納性和文化意識(shí)。只有這些方法能夠最大限度地促進(jìn)生產(chǎn)效率。
工作場(chǎng)所中的差異化
單親家庭與職業(yè)母親
雙職業(yè)夫婦
不同膚色的員工
老職工
殘障人群
移民
教育與技能水平有限的年輕人
員工的教育水平
影響人力資源活動(dòng)的組織因素
國(guó)際化的階段
不同的國(guó)外市場(chǎng)中使用的經(jīng)營(yíng)模式
控制與合作的方法
海外運(yùn)作對(duì)總公司利潤(rùn)的戰(zhàn)略意義
五、全球人力資源管理
全球人力資源管理：使用全球人力資源目的是為了不考慮地域限制從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
有效的全球人力資源管理表現(xiàn)在五個(gè)職能領(lǐng)域：
全球的人力資源規(guī)劃，招募和選拔
全球的培訓(xùn)與開發(fā)
全球的報(bào)酬與福利
全球的安全與健康
全球的雇員與勞動(dòng)關(guān)系
1.全球的人力資源規(guī)劃、招募與選拔
全球公司需要在特定地點(diǎn)與特定時(shí)間中擁有稱職的員工完成其目標(biāo)，而這一點(diǎn)需要通過(guò)全球的人力資源規(guī)劃、招募與選拔來(lái)實(shí)現(xiàn)。
全球員工來(lái)源于三個(gè)地域，本國(guó)，東道國(guó)和第三國(guó)。（ Mercedes-Benz 公司從45000名申請(qǐng)者中挑選了最合格的900名員工）
2. 全球的培訓(xùn)與開發(fā)
之所以需要全球培訓(xùn)是因?yàn)閭€(gè)體、任務(wù)和組織都與國(guó)內(nèi)的情況不相同。勞動(dòng)力一經(jīng)挑選就應(yīng)當(dāng)實(shí)施訓(xùn)練與發(fā)展項(xiàng)目。只要可能，這種進(jìn)程在全球運(yùn)作之前就應(yīng)當(dāng)開始。
（美國(guó)的Mercedes-Benz公司派遣165名提前聘用的人員去德國(guó)接受培訓(xùn)，結(jié)束之后，這些員工與70名德國(guó)人又回到美國(guó)接受培訓(xùn)。）
對(duì)于全球范圍活動(dòng)的公司而言需要大規(guī)模的培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目。
3.全球的薪酬與福利
高工資的壓力是組織搬遷的主要原因，這一點(diǎn)威脅到公司的全球競(jìng)爭(zhēng)能力。德國(guó)的工資壓力與工會(huì)的不靈活性是其國(guó)內(nèi)企業(yè)搬遷的主要原因。(Mercedes-Benz 公司為了逃避德國(guó)國(guó)內(nèi)每小時(shí)30美圓的工資支付而國(guó)際化，他們?cè)诎⒗婉R每小時(shí)只支付13-18美圓。）
全球的薪酬水平常常低很多。
當(dāng)一個(gè)公司制定全球性的薪酬計(jì)劃時(shí)必須將法律、物價(jià)、稅收政策和其他因素考慮入內(nèi)。
4. 全球的安全與健康
不同國(guó)家的健康法律與條例大不相同。
不同國(guó)家工作場(chǎng)所的安全差異極大。
全球性的健康關(guān)懷機(jī)構(gòu)指出國(guó)家的現(xiàn)代化程度存在極大的差異。
公司不僅僅要考慮到安全與健康規(guī)劃，還必須有針對(duì)外派員工的災(zāi)難計(jì)劃，如發(fā)生自然災(zāi)害、國(guó)內(nèi)沖突與戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，員工應(yīng)當(dāng)受到什么樣的對(duì)待。


5. 全球的員工與勞動(dòng)關(guān)系
工會(huì)的比例：
美國(guó), 14.5%; 瑞典, 96%; 香港, 50%;
德國(guó), 43%; 加拿大, 36%; 日本和法國(guó), 28%
盡管這些國(guó)家的工會(huì)比例超出美國(guó)很多，但在這些國(guó)家中工會(huì)一般很少與管理層唱反調(diào)，而且很少關(guān)注工資問題。國(guó)際化是世界范圍內(nèi)工資水平提高的主要威脅。
6.全球的員工與勞動(dòng)關(guān)系
必須使人力資源政策與實(shí)踐適合處理集體協(xié)商過(guò)程中的國(guó)際化差異。
不同國(guó)家中工會(huì)的力量與性質(zhì)不同。在某些國(guó)家中，如德國(guó)，甚至要求公司必須讓工會(huì)或員工代表在董事會(huì)中占有席位。這一慣例在歐洲國(guó)家中非常普遍。
美國(guó)的平等就業(yè)機(jī)會(huì)與 中國(guó)勞動(dòng)法
1964年美國(guó)民權(quán)法，后改為1972年的《平等就業(yè)機(jī)會(huì)法》規(guī)定：雇主不能根據(jù)種族、膚色、宗教、性別、血統(tǒng)而施加歧視。
1995年實(shí)施的中國(guó)勞動(dòng)法。
有效的全球人力資源管理的障礙
人力資源管理必須考慮到全球性差異對(duì)人力資源的潛在性影響。
政治、法律、文化、經(jīng)濟(jì)、勞工與管理層的關(guān)系系統(tǒng)及其他因素使國(guó)際化的人力資源管理任務(wù)變得非常復(fù)雜。
影響有效的全球管理的可能性障礙：政治與法律，文化，經(jīng)濟(jì)，勞工與管理層的關(guān)系，語(yǔ)言等。
全球的人力資源戰(zhàn)略
人力資源管理者必須在如下幾個(gè)方面幫助他們的公司實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略性的目標(biāo)：
理解多元的、國(guó)內(nèi)文化
對(duì)不同民族的文化予以融合與協(xié)調(diào)
聘用與培訓(xùn)真正具有世界水平并具備全球意識(shí)的員工和管理團(tuán)隊(duì)
開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃和管理項(xiàng)目
理解全球企業(yè)和商務(wù)
開發(fā)與全球勞動(dòng)力溝通的能力
創(chuàng)新理念
微軟意識(shí)：技術(shù)跟進(jìn)。緊盯著市場(chǎng)上任何技術(shù)，并在短期內(nèi)開發(fā)出產(chǎn)品。
諾基亞神話：把因特網(wǎng)放入口袋。“制造真正的隨身辦公室”。
戴爾模式：有人來(lái)訂我就去做。精簡(jiǎn)客戶訂貨流程，以低于競(jìng)爭(zhēng)者的成本向客戶提供有價(jià)值的、個(gè)性化的服務(wù)。
通用電氣：貫穿世紀(jì)的偉大公司。通用電氣成功的“秘密武器”表現(xiàn)在選拔和培養(yǎng)人才方面。
巴菲特邏輯：用最簡(jiǎn)單的方法投資。
沃爾瑪理念：了解顧客，善待員工。沃爾瑪百貨公司成功的秘訣與有效利用顧客數(shù)據(jù)和把庫(kù)存減少到最小限度有關(guān)。
福特理念：留住員工。亨利•福特在20世紀(jì)做了三件大事：1、創(chuàng)造了生產(chǎn)流水線，2、支付工人每天1美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)時(shí)的平均工資水平，3、他普及了汽車。今天，福特公司正在籌劃擴(kuò)大汽車制造以外的與汽車相關(guān)的服務(wù)。
西門子的加減法：認(rèn)準(zhǔn)“朝陽(yáng)”向前跑。西門子公司的成功之道在于根據(jù)客戶的需求和市場(chǎng)的變化確定自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，堅(jiān)決削減非主營(yíng)業(yè)務(wù)。西門子公司發(fā)展的趨勢(shì)是“歸核化經(jīng)營(yíng)”。
使命是一盞指路燈
任何組織的成功都是因?yàn)檫@些組織既有明確的使命也有遠(yuǎn)景的目標(biāo)，使命給予了我們一盞指路燈， 遠(yuǎn)景目標(biāo)則把使命轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)期結(jié)果，并指導(dǎo)管理者如何分配時(shí)間、精力和資源。
集中和分權(quán)的人力資源管理 CENTRALIZED AND DECENTRALIZED HRM
(1)
集中和分權(quán)的人力資源管理 CENTRALIZED AND DECENTRALIZED HRM（2）
人力資源管理的理論和實(shí)踐 THEORY AND PRACTICE OF HRM








理論 實(shí)行
THEORY PRACTICE
人力資源管理需要更新 THE NEED TO ADAPT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
人力資源管理必需跟以下條件一致：
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT SHALL BE IN LINE WITH…
﹡ 理念 價(jià)值 文化
PHILOSOPHY VALUES CULTURE
﹡ 宗旨 目標(biāo) 具體目標(biāo)
MISSION GOALS OBJECTIVES
﹡ 公司政策
OPERATING SYSTEM
﹡ 組織結(jié)構(gòu)
ORGANIZATION STRUCTURE
﹡ 經(jīng)濟(jì)和社會(huì)需要
ECONOMIC AND SOCIAL NEEDS
﹡ 個(gè)人的需求與標(biāo)準(zhǔn)
CRITERIA AND NEEDS OF INDIVIDUALS
…而且必需有能力處理變化
AND TO HAVE THE CAPABLITY TO MANAGE CHANGE


戰(zhàn)略人力資源管理的決定因素
人力資源管理具體職能
人力資源功能：
組織、工作崗位
人力資源的戰(zhàn)略
人力資源計(jì)劃
工作崗位分析

人力資源招聘：
招聘、挑選、錄用

人力資源開發(fā)：
培訓(xùn)、開發(fā)

人力資源績(jī)效：
管理、評(píng)估

薪酬計(jì)劃：
崗位工資、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、福利待遇

維持人力資源：
安全與健康、勞資關(guān)系

中國(guó)戰(zhàn)略性人力資源管理與開發(fā)
戰(zhàn)略性人力資源管理與開發(fā)的核心：
能力建設(shè) （能力）
戰(zhàn)略性人力資源管理與開發(fā)的理念：
以“學(xué)習(xí)型”人為本 （知識(shí)）
戰(zhàn)略性人力資源管理與開發(fā)的目標(biāo)：
學(xué)習(xí)型社會(huì) （環(huán)境）
戰(zhàn)略性人力資源管理與開發(fā)的方法：
終身學(xué)習(xí) （途徑）
戰(zhàn)略性人力資源管理與開發(fā)的模式：
電子行動(dòng)學(xué)習(xí) （E-A-learning,方法）
謝謝大家!
討論
影響人力資源活動(dòng)的內(nèi)部與外部因素有哪些？
我們應(yīng)當(dāng)怎樣為企業(yè)的全球發(fā)展組織人力資源？

人力資源管理的環(huán)境(ppt)