招聘與培訓(ppt)


員工思維模式
學習要點
問題：要建立所需的組織能力，我們需要和擁有怎么樣的人才？

員工能力的規(guī)劃模型
主要問題：我們的人才是否具備實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的能力？
步驟：
1、能力厘定
A、我們的日常在未來需要什么樣的能力（專業(yè)和核心；數(shù)量和質量）？
2、能力審核
A、我們目前有什么能力？
B、主要差距在哪里？
3、能力提升
A、Buy 外購：招聘
B、Build內建：培訓和培養(yǎng)
C、Bounce解雇：淘汰低績效者
D、Bind留才：留住關鍵人才
E、Borrow外借：外籍人員、顧問

公司需要何種人才？
戰(zhàn)略

組織能力

人員
能力的類型
專業(yè)能力
－知識、技能、能力
－與具體工作相關，并會影響到工作績效
核心能力
－團隊合作、冒險、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀律的、以客戶為中心……
－針對公司戰(zhàn)略，并會影響到組織能力

傳統(tǒng)思考：好的管理者不論是在哪個行業(yè)、哪個公司，始終都是好的管理者？
GE領導能力
愿景 Vision
客戶/質量至上 Customer /Quality Focus
誠信 Integrity
責任心/投入 Accountability/ Commitment
溝通/影響 Communication/ Infuence
共同承擔/無邊界 Shared Ownership/ Boundaryless
團隊建設者/授權 Team Builder/ Empowerment
知識/專業(yè)技能/智慧 Knowledge/Expertise/Intellect
主動/速度 Initiative/Speed
全球化思維方式 Global Mindset
可觀察的行為指標
愿景
1、能制定和分享一個明確、易懂、以客戶為導向的愿景/目標。
2、有前瞻性思維，能拓展視野，激發(fā)想象力。
3、激勵其他人全力實現(xiàn)愿景，影響他人想法，以身作則。
4、適時調整愿景，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)、快速的變化

客戶/質量至上
5、傾聽客戶意見，將客戶滿意度、包括內部客戶列為重中之重
6、激勵并展現(xiàn)在工作的各個方面都追求卓越。
7、努力實現(xiàn)產(chǎn)品/服務的交付質量。
8、堅持客戶服務，在公司內部建立服務思維模式。
能力模型的落實

言行一致： 杰克·韋奇的兩難境地
達成業(yè)績
建立員工核心能力方法
能力模型的優(yōu)點
□ 支持公司戰(zhàn)略
-根據(jù)公司需求有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力和行為

□   有效協(xié)調人力資源的重點
-為人力資源系統(tǒng)和發(fā)展計劃提供清晰藍圖

□   針對個人需要
-以個人需要為基礎，制定個人發(fā)展計劃

能力審核
“外購人才”戰(zhàn)略
通過“外購”建立能力
1、標準（STANDARDS）
-我們需要什么的人才？
2、尋找（SOURCING）
-如何能找到合適人選？
3、選（SCREENING）
-你如何辨別候選人是否具備所需能力？
4、鞏固（SECURING）
-如何確保合適人才接受任聘？

行為面談的范例問題
團隊取向：
●   請描述一次您必須犧牲個人利益達成團隊目標的經(jīng)歷
○ 您當時有何感想？結果如何？
●   請描述一次您所參加的團隊士氣低且無成效的經(jīng)歷。
您當時是如何面對這個情況的？
 
      尋找有肋于提高團隊成效的能力
      評估建立高績效團隊所需的能力

實例：西南航空公司
1、 標準
態(tài)度＞能力
標準：友善、樂于助人、有創(chuàng)意、樂趣
2、 尋找
廣告、互聯(lián)網(wǎng)、主動申請、員工推薦
3、 篩選
小組面試（30-40人）5分鐘演講/表演
客戶面試
4、 鞏固
員工歡迎新員工

實例：西南航空公司

結果：
人員是競爭優(yōu)勢的來源（生產(chǎn)率、友善氣氛）
客戶表揚與訴信（5比1）
非常靈活的工作安排，樂于相互幫助
員工流失率最低
美國十大最適合工作的公司之一。

案例研究：德硓
□   挑戰(zhàn)：
-1997年人員流失率：27%
-在1997年，有66名工程師和工程管理人中離開公司。工程師一般在公司工作兩到三年。
 
□   原因：
-主要競爭對手：世大。建立新的集成電路廠，既生產(chǎn)DRAM產(chǎn)品又生產(chǎn)邏輯元件。
-競爭對手提出豐厚待遇：股票（免費提供或者予以購買權）、晉升升機會（至少提升1級）、加薪（20-25%）
-最近2年德硓業(yè)務有很大的不確定性
-德硓公司前高級經(jīng)理（任職4年）張先生成為世大公司總經(jīng)理。他把自己的老部與招至麾下。張先生：領導力強，直接打電話給員工家里要把他們給聘請過來。
德硓案例分析
該做的事

溝通
團隊氛圍
關鍵人才留住
實例：微軟
1、標準（STANDARDS）
聰明>知識， 雄心>經(jīng)驗
2、尋找（SOURCING）
主動申請：15000份/月
校園招募：35位全職專業(yè)人員（100所大學）+每年600位實習生
社會招募：75％，300位全職專業(yè)人員
3、選（SCREENING）
多重面試（3－10人）
嚴格標準（N-1政策，“不聘”為當然決定）
4、鞏固（SECURING）
高級主管充分參與
接受呂：90％（75％）；72％（校園招募）

留才戰(zhàn)略
提高員工工作滿意度的方法

控制（Control）:使員工對如何完成工作的重大決策具有掌控能力
承諾（Commitment）:向員工展示工作前景和方向以促其努力工作
具有挑戰(zhàn)的工作（Challenge）:給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作，以提代學習新技能的機會
合作/團隊協(xié)作（Collaboration）:將員工組成團隊進行工作
文化（Culture）:營造歡快、令人興奮和開放式的環(huán)境
報酬（Compensation）：與員工分享收益/贊譽
交流（Communication）：公開地、毫無保留地經(jīng)常與員工分享信息
領導（Conern for Due Process）：尊重個人尊嚴并接納不同作法/風格
電腦和技術（Computer）：向員工提供令其工作更便捷的方法和技術
能力（Comprtence）：確保員式具備完成工作的技能

附錄1：GE領導力

Ⅰ 誠信
1、 保持行為的誠實/真實性。
2、  信守諾言：為自己的錯誤承擔責任。
3、   堅決遵守體現(xiàn)GE行為道德規(guī)范的公司政策。
4、言行一致。受信于人。
 
Ⅱ共同承擔/無邊界
1、 堅持持自信，在傳統(tǒng)邊界之間共享信息，并樂于接受新思想。
2、  鼓勵/宣傳團隊愿景和目標的共同所有權。
3、  信任他人；鼓勵冒險和無邊界行為。
4、  組織群英會作為所有人員各抒己見的載體。傾聽各方意見。
 
Ⅲ主動/速度
1、   實現(xiàn)真實、有效的變革。將變革視為機遇。
2、   預測問題，提出新的更為有效的工作方法。
3、   憎恨/避免/消除‘官僚作風’，追求簡練、明確。
4、   理解和利用速度作為一項競爭優(yōu)勢。


Ⅳ全球化思維模式
1、體現(xiàn)全球意識/敏感性，愿意組建多元化/全球性團隊。
2、注重并促進對全球和人員多樣性的充分利用。
3、考慮每一決策的全球性結果。以前瞻性眼光尋求全球性知識。
4、信任并尊重每一個人。 

Ⅴ客戶/質量至上
  1、 傾聽客戶意見，將客戶滿意度，包括內部客戶，列為重中這重。
  2、激勵并展現(xiàn)在工作的各個方面都追求卓越。、
  3、努力實現(xiàn)產(chǎn)品/服務的交付質量。
  4、 堅持客戶服務，在公司內部建立服務思維模式。 

Ⅵ知識/專業(yè)技能/智慧
1、 處理和隨時分享職能/技術知識和專業(yè)技能。保持學習興趣。
2、 樹立跨職能/多文化意識，體現(xiàn)廣泛的業(yè)務知識/視角。
2 3、 利用有限的數(shù)據(jù)作出正確的決策。充分發(fā)揮人的聰明才智。
4、 從不相關的信息中快速整理相關數(shù)據(jù)，抓住復雜問題的本質，并提出行動方案。

Ⅶ愿景
1、能制定和分享一個明確、易懂、以客戶為導向的愿景/目標。
2、在前瞻性思維，能拓展視野，激發(fā)想象力。
3、激勵其他人全力實現(xiàn)愿景。影響他人想法。以身作則。
4、 適時調整愿景，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)、快速的變化。 
Ⅷ責任心/投入
1、 積極投入，實現(xiàn)企業(yè)目標。
2、  體現(xiàn)勇氣/自信，支持信念、思想和共事者。
3、   公正、有同情心，并愿意作出困難的決策。
4、 不折不扣履行職責，避免給環(huán)境造成破壞。
Ⅸ團隊建設者/授權
1、選擇有才干的人員；提供指導的反饋意見，幫助團隊成員充分發(fā)揮潛能。
2、下放全部任務；授權團隊成員，實現(xiàn)工作效率最大化。自己也是團隊成員之一。
3、認可和獎勵工作成就。營造積極/有趣的工作環(huán)境。
4、充分利用團隊成員的多樣性（文化、種族、性別），以實現(xiàn)企業(yè)的成功。
Ⅹ溝通/影響
1、進行公開、坦誠、清晰、完整、前后一致的交流---歡迎意見/異議。
2、仔細傾聽，探索新思想。
3、利用事實和合理論據(jù)來影響和說服他人。
4、打破團隊、職能部門、以以及層級這間的障礙，建立有益的關系。
建立員工能力 培訓人才確保持續(xù)增長
中國企業(yè)普遍的人才培養(yǎng)方法
□   不明確、不一致的標準與流程
□   人才培養(yǎng)常憑老板或直屬主管的主觀判斷和重視程度
□  很少與員工訂出個人發(fā)展計劃；直到員工離職時才討論培養(yǎng)/職涯發(fā)展計劃
□   人才評估和接班人規(guī)劃并不嚴謹和有力貫徹
□  企業(yè)投資人才培養(yǎng)的資源和時間相對低（忙于每天的事務）
□   普遍抗拒工作輪調，尤其是跨職能流動

常見結果

1.  員工覺得人力資源系統(tǒng)“不公平”（黑箱作業(yè)）→人才流失
2.  人才所有權：人才的專業(yè)培育和職涯發(fā)展過于依賴于所屬的主管（一起“成長”和共同進退
3.   公司文化：以老板為中心與績效導向
4.   現(xiàn)有管理人員的素質：
-缺少有系統(tǒng)的培養(yǎng)計劃，以致主管素質和能力比較“平庸”（相比于歐美競爭對手）
-在一具職位工作時間過長，容易失去創(chuàng)意/動力，建立個人山頭
-被動地，而不是前瞻性地處理領導問題（等到問題嚴重時才采取采取行動）
5.   未來管理人才：關鍵職位沒有儲備/接班人選
-現(xiàn)有管理團隊的質量、未來管理人才準備、員工忠誠和流動性、公司文化等后遺癥

明確、一致的標準
 
特質



甄選過程的公平性和可信度
兩個同級的人其中一個被重點培養(yǎng)，兩個人會分別怎么想?

 例：GE SLATE系統(tǒng)如何達到公平和可信的？
任聘顧問 ESC：一旦任命必須終身從事ESC，直到離開GE，向CEO直接匯報
有嚴格、清楚的標準


人才甄選過程


人才評估流程


人才評估范圍


人才評估矩陣
問題1：對被評估者的績效/潛質達成一致看法
問題2：討論培養(yǎng)計劃
問題3：討論可能接班人

人才評估流程


淘汰低績人員來強化能力


人才“培養(yǎng)“架構
接受學習后應注意的問題




案例：摩托羅拉的中國快速人才培育計劃
設計原則：
1、綜合課堂和經(jīng)驗學習，學員的大部分培訓時間將在中國進行（周期為一年）
2、由各經(jīng)營單元擁有和贊助學員（學員在完成學習后需回到原經(jīng)營單元）
案例：摩托羅拉的中國快速人才培育計劃

附錄2：人才評估矩陣





招聘與培訓(ppt)