戰(zhàn)略實施的計劃與組織(ppt)
戰(zhàn)略實施的計劃與組織
第一節(jié) 制訂職能戰(zhàn)略
市場營銷戰(zhàn)略 研發(fā)戰(zhàn)略
財務(wù)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略
第二節(jié) 戰(zhàn)略實施的計劃
滾動計劃 目標(biāo)管理 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)
權(quán)變計劃
第三節(jié) 戰(zhàn)略的組織管理
組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略
一、市場營銷戰(zhàn)略
市場營銷是指企業(yè)向市場提供產(chǎn)品并達(dá)成交易來滿足現(xiàn)實和潛在需求的一系列活動。
市場營銷計劃分為兩個層次：
戰(zhàn)略營銷計劃是在分析當(dāng)前市場環(huán)境和機會的基礎(chǔ)上，描繪范圍較廣的市場營銷目標(biāo)和戰(zhàn)略，即選擇目標(biāo)市場；
戰(zhàn)術(shù)營銷計劃則描繪一個特定時期的營銷戰(zhàn)術(shù)，包括促銷、商品、定價、渠道、服務(wù)等等。
市場細(xì)分與目標(biāo)市場的選擇
如果根據(jù)顧客或用戶需求及購買行為的差異性，就可以把具有異質(zhì)性需求的整體市場劃分為若干具有共同特征的細(xì)分小市場。這種把整體市場劃分為細(xì)分小市場的過程稱為市場細(xì)分。
市場細(xì)分是制定營銷策略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它是選擇目標(biāo)市場和決定適當(dāng)?shù)臓I銷組合的基礎(chǔ)。
市場細(xì)分的程序和有效細(xì)分市場的條件
市場細(xì)分的程序：
調(diào)查階段
分析階段；
細(xì)分階段
有效市場細(xì)分的條件：
可衡量性；
實質(zhì)性；
易接近性和可行動性
目標(biāo)市場的選擇
選擇標(biāo)準(zhǔn)：
⑴細(xì)分市場的規(guī)模和發(fā)展；
⑵細(xì)分市場結(jié)構(gòu)的吸引力；
⑶該細(xì)分市場應(yīng)有助于企業(yè)完成其使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，同時企業(yè)應(yīng)具有在此細(xì)分市場獲勝的資源。
選擇模式：密集單一市場；產(chǎn)品專門化；市場專門化；有選擇的專門化；完全市場覆蓋

產(chǎn)品定位
明確在該細(xì)分市場中應(yīng)樹立的企業(yè)產(chǎn)品形象，以便使顧客發(fā)現(xiàn)和理解企業(yè)產(chǎn)品與競爭者產(chǎn)品的差異。
必須確定在產(chǎn)品、服務(wù)、人員和形象等方面能與競爭者相區(qū)別的差異化；
必須運用若干準(zhǔn)則去選擇最重要的差異化。
必須有效地向目標(biāo)市場顯示它是如何與競爭者不同的。
市場營銷組合
產(chǎn)品(Product)
顧客需要與欲望(Customer needs and wants)
價格(Price)
對顧客的成本(Cost to the customer)
渠道(Place)
便利(Convenience)
促銷(Promotion)
溝通(Communication)
二、研究開發(fā)戰(zhàn)略
必須回答好以下三個問題

開發(fā)何種技術(shù)

是否要在那些技術(shù)中尋求技術(shù)領(lǐng)先地位

是否需要進行技術(shù)轉(zhuǎn)讓
產(chǎn)品和工藝技術(shù)與一般競爭戰(zhàn)略
技術(shù)領(lǐng)先或技術(shù)追隨
技術(shù)轉(zhuǎn)讓
技術(shù)轉(zhuǎn)讓的時間
缺乏技術(shù)利用能力
挖掘其它市場的潛力
技術(shù)迅速標(biāo)準(zhǔn)化
行業(yè)結(jié)構(gòu)欠合理
良好競爭者的假設(shè)
相互間轉(zhuǎn)讓
技術(shù)轉(zhuǎn)讓的對象
技術(shù)只應(yīng)向非競爭者或良好競爭者轉(zhuǎn)讓。
轉(zhuǎn)讓方一方面必須考察其所服務(wù)的現(xiàn)有市場或細(xì)分市場，同時還必須考察其將來可能要進入的市場；另一方面要制定好轉(zhuǎn)讓條款。
三、資本與財務(wù)戰(zhàn)略
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的主要任務(wù)，就是根據(jù)企業(yè)宗旨確定財務(wù)戰(zhàn)略總體目標(biāo)，根據(jù)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略及其他職能戰(zhàn)略的要求，分析企業(yè)資金需求數(shù)量，確定融資渠道和融資方法，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部財務(wù)結(jié)構(gòu)，保證企業(yè)經(jīng)營活動對資金的需要，提高資產(chǎn)管理能力，以最佳的資金利用效果來促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)
利潤最大化
價值最大化
在股份有限公司中，企業(yè)的總價值可以用股票的市價總額來代表，當(dāng)公司股票的市價最高時企業(yè)也就實現(xiàn)了價值最大化。
企業(yè)的收入增長、提高股東的紅利、擴大利潤率、提高已有投資資本的回報率、提高現(xiàn)金流量、獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值(EVA)和市場附加值(MVA)，提高公司收入的多元化程度，以及在經(jīng)濟蕭條期間管理公司的收益等。

經(jīng)濟附加值
經(jīng)濟附加值(EVA)是指公司加權(quán)平均資本成本之上的利潤，即：
EVA=營業(yè)利潤－所得稅－債務(wù)成本－權(quán)益成本提留
財務(wù)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)
資本籌集戰(zhàn)略
融資戰(zhàn)略方案的選擇應(yīng)在綜合考慮融資數(shù)額、期限、利率、風(fēng)險等各種因素的基礎(chǔ)上進行，最常風(fēng)的融資方式有股票融資、債券融資和銀行貸款三種
資金運用戰(zhàn)略
利潤分配戰(zhàn)略：確定公司稅后利潤有多少作為股利發(fā)給股東，有多少應(yīng)留在公司進行再投資。
人力資源戰(zhàn)略
滾動計劃
這是一種把長短期計劃結(jié)合起來，并隨著時間的推移，逐步將計劃期向前延伸的計劃方式。
具體做法是用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制訂計劃，遠(yuǎn)期計劃比較概略，著重目標(biāo)和戰(zhàn)略的規(guī)劃；近期計劃安排詳盡具體，著重活動過程和實施細(xì)節(jié)。遠(yuǎn)有方向，把握全局，近有細(xì)則，腳踏實地，以遠(yuǎn)導(dǎo)近，由近及遠(yuǎn)。
在計劃期的第一階段結(jié)束時，要根據(jù)該階段計劃的實際執(zhí)行情況和內(nèi)外部環(huán)境的變化情況，對原戰(zhàn)略和計劃進行調(diào)整修正，并根據(jù)同樣的原則逐期滾動。
目標(biāo)管理 Management by objectives,MBO
（一）目標(biāo)管理法的基本思想
企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。
目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員共同來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準(zhǔn)則。
形成以企業(yè)總目標(biāo)為中心的、上下左右銜接和協(xié)調(diào)一致的目標(biāo)體系。
管理人員和員工主要靠目標(biāo)來管理
企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。
目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)
MBO要素與操作步驟
網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)
網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種項目規(guī)劃計劃，它將待進行的計劃項目看作一個系統(tǒng)，運用網(wǎng)絡(luò)圖統(tǒng)籌規(guī)劃和反映出組成系統(tǒng)的各項活動之間的相互關(guān)系，并表示出計劃任務(wù)的時間安排；在此基礎(chǔ)上進行網(wǎng)絡(luò)分析，計算出網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)，確定關(guān)鍵活動和關(guān)鍵線路；利用時差，不斷改進網(wǎng)絡(luò)計劃，從諸多方案中科學(xué)地選出綜合考慮時間、資源與成本的滿意方案；在計劃執(zhí)行過程中，通過信息反饋，始終保持對整體計劃進行有效地監(jiān)督、控制和調(diào)整，以保證預(yù)定計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。
權(quán)變計劃
權(quán)變計劃（也稱應(yīng)變計劃），是指為在特定關(guān)鍵事件沒有按預(yù)期發(fā)生的情況下采取的變通戰(zhàn)略。
1.確認(rèn)可能使現(xiàn)行戰(zhàn)略失效的有利和不利的事件。
2.確定這些事件可能發(fā)生的環(huán)境條件及觸發(fā)點。
3.評價各種突發(fā)事件的影響，估算這些事件會帶來的益處或害處。
4.制定權(quán)變計劃。
5.評價各權(quán)變計劃對事件的作用
6.確定各關(guān)鍵突發(fā)事件的早期征兆并監(jiān)視這些征兆。
7.對于那些確實已顯現(xiàn)征兆的即將發(fā)生的事件，預(yù)先制定行動計劃以獲取時間優(yōu)勢。
第三節(jié) 戰(zhàn)略的組織管理
美國學(xué)者錢德勒(A.D.Chandler)在1962年出版的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書中指出：
戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略，即結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略的前導(dǎo)性
結(jié)構(gòu)的滯后性
組織結(jié)構(gòu)的基本概念
組織結(jié)構(gòu)三要素:正規(guī)化、集權(quán)化和復(fù)雜性

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容
正確分析企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢與劣勢，設(shè)計開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式。
確定具體的組織結(jié)構(gòu)。這項工作主要是決定三個結(jié)構(gòu)：
縱向結(jié)構(gòu)，確定管理層次和管理幅度；
橫向結(jié)構(gòu)，確定部門設(shè)置；
職權(quán)結(jié)構(gòu)，確定在部門和層次中如何分配職權(quán)
為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實施。
業(yè)務(wù)層次的組織結(jié)構(gòu)
總成本領(lǐng)先的組織結(jié)構(gòu)
實施差異化戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)
總成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略相結(jié)合 的組織結(jié)構(gòu)
將兩種戰(zhàn)略結(jié)合起來通常會非常困難。但隨著柔性制造系統(tǒng)的產(chǎn)生，生產(chǎn)制造部分的剛性瓶頸問題得到了部分解決，因變換產(chǎn)品品種而引起的成本上升已不像過去那么嚴(yán)重；再輔以橫向跨部門的協(xié)調(diào)(如跨部門的團隊)，有些企業(yè)已經(jīng)能夠有效地實施成本領(lǐng)先與差別化相結(jié)合的戰(zhàn)略。
建立部門之間的橫向聯(lián)系對實行成本領(lǐng)先與差別化雙重戰(zhàn)略的企業(yè)非常重要，但更重要的是要能創(chuàng)造一種企業(yè)文化，使部門之間能夠自愿地溝通協(xié)作，并致力于創(chuàng)造成本和差別化兩方面優(yōu)勢。
集中戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)
集中戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)是較為靈活多樣的，主要視企業(yè)規(guī)模和市場覆蓋的地理范圍而定。如果企業(yè)的規(guī)模較小，有機式的簡單結(jié)構(gòu)是最佳選擇；如果企業(yè)規(guī)模較大，那么就需要考慮職能式結(jié)構(gòu)。
在實施差異化集中戰(zhàn)略的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)趨于有機化；在實施成本集中戰(zhàn)略的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)趨于機械化
企業(yè)總戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)
當(dāng)企業(yè)由單一業(yè)務(wù)或主導(dǎo)業(yè)務(wù)型走向多樣化經(jīng)營時，企業(yè)就需要從總體戰(zhàn)略的層次考慮采用分部式組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)多樣化戰(zhàn)略。其具體的組織結(jié)構(gòu)要求仍有很大差別。
（一）相關(guān)約束多樣化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)
（二）相關(guān)聯(lián)系多樣化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)
（三）不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)
相關(guān)約束多樣化的組織結(jié)構(gòu)
實施相關(guān)聯(lián)系多樣化戰(zhàn)略 的組織結(jié)構(gòu)


不相關(guān)多樣化的組織結(jié)構(gòu)
中間結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)變異
中間結(jié)構(gòu)
網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu):
指企業(yè)保留核心資源，而把非核心業(yè)務(wù)分包給其他組織完成，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。它通過以市場的、契約式的組合方式替代了傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)的核心優(yōu)勢與市場外資源優(yōu)勢的有機結(jié)合，因而更具敏捷性和快速應(yīng)變能力，可視為組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢的一個極端例子。
新型的組織結(jié)構(gòu) :團隊結(jié)構(gòu)和無邊界組織
國際化經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)
國際分部
保留本國企業(yè)的結(jié)構(gòu)，無論是職能型還是分部型，而海外企業(yè)則通過國際分部來進行管理。國際分公司會依賴于國內(nèi)公司的產(chǎn)品，并且從這種技術(shù)轉(zhuǎn)移中獲得優(yōu)勢。


國際子公司
實施國際本土戰(zhàn)略的企業(yè)為了與全球競爭勢力隔離，通常會在國家間差異最大的行業(yè)細(xì)分市場上建立市場地位或進行適度競爭。為了實施這種戰(zhàn)略，需要建立地理區(qū)劃區(qū)域結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的特點是：
建立區(qū)域性的國際子公司，實行業(yè)務(wù)分權(quán)化。
注重當(dāng)?shù)兀緡幕斐傻男枨蟛町悺?
總部在各獨立的國際子公司間控制金融財務(wù)資源。
該組織類似一個分權(quán)化的聯(lián)盟，全球協(xié)作程度很低
全球產(chǎn)品公司
實施這種全球化戰(zhàn)略相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)，即全球產(chǎn)品公司。特點是：
1.公司建立一個個產(chǎn)品公司，這種產(chǎn)品公司是國際范圍的，在全球范圍內(nèi)管理該產(chǎn)品。
2.公司部門運用許多內(nèi)部協(xié)調(diào)機制來獲得全球性的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。
3.公司總部以合作的方式來分配財務(wù)資源。
4.整個組織形同集權(quán)式的聯(lián)邦。

跨國公司
實施跨國戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)必須具備集權(quán)化和分權(quán)化、集合和分化、制度化和非制度化的靈活機動。這些看起來相反的特性必須由一個整體結(jié)構(gòu)來管理?？鐕揪哂幸韵绿攸c：
1.每個國家子公司獨立經(jīng)營，但也是整個公司創(chuàng)新思想和能力的來源。
2.為了整個公司的利益，每個國家單位通過專業(yè)化達(dá)到全球規(guī)模。
3.總部首先給每個子公司確定任務(wù)來管理全球網(wǎng)絡(luò)，然后，通過維持原有的文化和系統(tǒng)，使整個網(wǎng)絡(luò)能有效地運行下去。
第四節(jié) 建立通暢的企業(yè)信息系統(tǒng)和 流程再造
信息支持系統(tǒng)的功能和建立
信息技術(shù)帶來的變化
1.信息技術(shù)使企業(yè)具有了大批量生產(chǎn)定制產(chǎn)品和迅速反應(yīng)的能力。
2.信息化使企業(yè)大大降低了間接費用和流動資本。
3.信息化使企業(yè)與顧客的交易更加直接，從而向顧客提供更高的服務(wù)水平。
4.隨著信息基礎(chǔ)設(shè)施的進一步完善，企業(yè)經(jīng)營全球化的趨勢將進一步加強。
信息技術(shù)帶來的新規(guī)則
1.人們可以在多個地方同時獲得同一種信息。
2.普通職員可以做專家的工作。
3.企業(yè)可以同時獲得集權(quán)與分權(quán)的好處。
4.制定決策不僅僅是管理人員的事，它是每個人工作的一部分。
5.企業(yè)人員能夠在任何地方發(fā)送和接受信息
6.企業(yè)的各項計劃可以不斷地更新以適應(yīng)現(xiàn)實的需要。
流程再造
流程再造（Reengineering）也稱企業(yè)再造工程，是指利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，對業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和關(guān)鍵性的再設(shè)計，以取得成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的突破性進展這樣一種企業(yè)再造活動。
流程再造的特點: 思維模式的改變
顧客至上
廣泛的授權(quán)
以流程為中心進行系統(tǒng)改造
創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)
戰(zhàn)略實施的計劃與組織(ppt)