績效評估的理論與實踐(ppt)
績效評估的理論與實踐

什么是績效評估
績效評估是用一套既定的標(biāo)準(zhǔn)就職工在某個時期內(nèi)對本單位的工作表現(xiàn)作出評估，并將結(jié)果反饋給職工的過程。
績效評估方式有正式和非正式的區(qū)別
績效評估的意義和作用
協(xié)調(diào)單位政策和個人行為
保證單位的整體價值觀和職工工作行為的一致性
有利于績效管理

績效管理包含內(nèi)容
定義績效
協(xié)商績效
測量績效
反饋和指導(dǎo)
績效評估的實踐意義
從發(fā)展的角度出發(fā)
明確職工的培訓(xùn)需要
對職工的工作情況進(jìn)行績效反饋
決定工作變動和工作安排
明確職工的努力方向和發(fā)展需要
從管理和決策的角度
確定薪酬
決定升遷
決定某項任務(wù)是否繼續(xù)或中止
對員工績效的認(rèn)可
決定是否臨時解雇某員工
單位的正常運(yùn)行與目標(biāo)的實現(xiàn)
制訂單位的人力資源規(guī)劃
確定單位的培訓(xùn)需要
對單位是否實現(xiàn)目標(biāo)的評價
為明確單位的目標(biāo)提供信息
對人力資源系統(tǒng)進(jìn)行評價
強(qiáng)化單位的發(fā)展需要
作為今后參閱的文檔
作為績效效度研究的指標(biāo)
作為人力資源決策的文檔
提供各種法律依據(jù)
績效評估與職工的發(fā)展
強(qiáng)化和維持績效
改進(jìn)績效
決定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)
決定培訓(xùn)績效
績效評估與單位的管理
獎勵與績效掛鉤
對人力資源管理政策和程序的評價
績效評估的內(nèi)容
以特質(zhì)為基礎(chǔ)的評估
對職工的能力或個性特征進(jìn)行評價，比如作決策的能力、對組織的忠誠、溝通技能或創(chuàng)新水平等。
案例:招考公務(wù)員時的有的考評
以特質(zhì)為基礎(chǔ)的評估的不足
效度問題
信度
不利于員工行為的改變

以行為為基礎(chǔ)的評估
這種評估是從職工的行為表現(xiàn)出發(fā)對職工的工作績效作出評估.
行為評估很有價值
同時存在一定的問題
以行為為基礎(chǔ)的評估
以結(jié)果為基礎(chǔ)的評估
為了避免以行為為基礎(chǔ)的評估中所出現(xiàn)的問題,可以對職工工作行為的結(jié)果進(jìn)行評估.
如果獲取行為結(jié)果的手段和方法并不重要,或有許多方法都可以達(dá)到目的,就可以采用這種方法進(jìn)行績效評估.
以結(jié)果為基礎(chǔ)的評估存在的不足
實用性問題
這種評估有可能造成在職工心目中造成“只要結(jié)果,不擇手段”的錯誤觀念
不利于職工的發(fā)展
以結(jié)果為基礎(chǔ)的評估通常采取以下方式
1.本月生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)額 .
2.被質(zhì)檢部門認(rèn)為不合格和需淘汰的產(chǎn)品數(shù)額 .
3.本月職工無故礦工的天數(shù) .
良好績效評估系統(tǒng)的要求
良好績效評估系統(tǒng)應(yīng)具有的要求和指標(biāo)
效度:測驗的正確性.即測驗中能夠真正測量到所要測量特征的程度.
信度:績效評估的可靠性,即績效評估的一致性程度.
誤差的控制
公平性與合法性
在評估過程中要避免性別、年齡、民族、文化程度、社會地位等因素對評估結(jié)果造成影響，同時評估內(nèi)容及程序不能與法律相悖，避免績效評估給被評估者造成消極影響.
許多績效評估系統(tǒng)在運(yùn)行過程中出現(xiàn)問題,原因在于
評估內(nèi)容與工作無關(guān)或是無效的
評估內(nèi)容的提法并未經(jīng)過工作分析過程
評估者對被評估者的實際工作情況不了解
評估程序不符合標(biāo)準(zhǔn)化的要求
避免評估誤差
在績效評估過程中，評估者有時候難免會對員工的績效情況作一些主觀判斷，這樣就要避免自己在判斷時，各種誤差因素有意或無意地對評估結(jié)果造成影響，尤其當(dāng)評估者與被評估者在進(jìn)行面談時，更應(yīng)注意這一問題。
評估誤差的主要種類
過寬的錯誤
過嚴(yán)的錯誤
趨中錯誤
認(rèn)知偏差
控制誤差源
無意誤差
有意誤差:有時候評估者出于某些特殊原因而有意對職工的工作績效作出不準(zhǔn)確的評價.
實用性
績效評估系統(tǒng)給單位或組織帶來的效益必須大于其支出.
績效評估的方法



客觀性測量與主觀性測量
客觀性測量
客觀性測量根據(jù)某些量化的指標(biāo)，如生產(chǎn)數(shù)額或工作時間等對職工的績效作出評估
客觀性測量的方法
1.產(chǎn)品測量:這種方法主要是統(tǒng)計職工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品和不合格產(chǎn)品的數(shù)額，或獲取產(chǎn)品的某些量化的指標(biāo)。
應(yīng)當(dāng)滿足以下幾個條件：①職工從事的是一種重復(fù)性的生產(chǎn)勞動；②生產(chǎn)的產(chǎn)品總量是可以測量的；③職工工作中的主要職責(zé)在于生產(chǎn)量，
2.銷售額
通過對某段時間銷售額的測量來對職工的銷售績效進(jìn)行評估.
銷售額的測量是以結(jié)果為基礎(chǔ)的評估,有時候存在條件\機(jī)會不均等的問題
3.個人資料
這種方法是把職工工作過程中相關(guān)的個人信息運(yùn)用到績效評估中.
個人資料包括職工曠工或遲到的次數(shù)、受斥責(zé)或違紀(jì)的次數(shù)等。但是把個人資料運(yùn)用于績效評估也會產(chǎn)生誤差。
4.模擬測試
在標(biāo)準(zhǔn)化的條件下對工作情境進(jìn)行模擬，以此測試職工工作績效。
5.商務(wù)統(tǒng)計
主觀性測量
主觀性測量更多地依靠一些主觀性的、人為的判斷來進(jìn)行評估。
比較序列法和絕對標(biāo)準(zhǔn)法
比較序列法
排序法:采用排序法,職工之間可以直接進(jìn)行比較.
成對比較法
把所有職工兩兩配對，由評估者評出每一對中績效較好的職工，然后再進(jìn)行配對，再評出每一對中績效較好的職工，最后根據(jù)每次被評為績效較好的職工的次數(shù)形成一個等級，經(jīng)過成對比較后選出的職工就位于等級的前面。


強(qiáng)迫分布法
強(qiáng)制分布績效評估標(biāo)準(zhǔn)
比較序列法的優(yōu)點
簡單明了，便于理解與使用，有助于員工的升遷、任用和進(jìn)行不用的獎勵，也有利于防止在評估過程中產(chǎn)生過寬、過嚴(yán)和趨中的錯誤。
比較序列法的不足
只能對職工的整體績效進(jìn)行評估，職工之間績效的絕對差異以及不同工作組之間的績效水平難以進(jìn)行比較。
要求對員工的整體情況進(jìn)行了解，有難度
對員工以后的發(fā)展意義不大
有些職工不一定符合預(yù)定的范圍
職工有可能對強(qiáng)制分布系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸情緒
評估過程中容易產(chǎn)生趨中誤差
難為評價者提供有力證據(jù)
絕對標(biāo)準(zhǔn)法
這種方法不對職工之間的績效進(jìn)行比較，而是把職工的績效情況與工作中的絕對績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，以確定每個職工的績效水平。絕對標(biāo)準(zhǔn)法有利于對不同部門的職工進(jìn)行比較，職工的績效是根據(jù)大量特殊的維度來進(jìn)行測量的，以便職工能獲取更有益的反饋，而不僅僅是產(chǎn)生比較序列。
圖示評價量表
圖示評價量表是一種廣泛使用的評估技術(shù)，評估者首先通過詳細(xì)的工作分析，確定幾種績效維度，這些績效維度構(gòu)成一個連續(xù)體，連續(xù)體由精確定義的等級點所構(gòu)成。

圖示評價法的優(yōu)點
易于制定和使用。
包括的績效維度較多，職工的績效分?jǐn)?shù)可以進(jìn)行比較。
評估者樂于接受這種方法。
如果績效維度與等級劃分之間是相關(guān)的和明確的，那么這種方法就具有較高的信度和效度。
較少受過寬、過嚴(yán)、趨中和暈輪錯誤的影響。
混合標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)量
混合標(biāo)準(zhǔn)量表不必圖示評價量表更為有效。這種方法把每種績效維度分成低、中高三種水平
用于職工績效評估的混合標(biāo)準(zhǔn)量表
混合績效量表評分標(biāo)準(zhǔn)
優(yōu)點：
在混合標(biāo)準(zhǔn)量表的評估中，由于績效維度的各種水平和評定等級是混在評估表中的，表中并沒有出現(xiàn)從最優(yōu)到最差績效的明顯排列，因而減少了評估中過寬、過嚴(yán)和暈輪效應(yīng)的誤差。此外采用這種方法也可發(fā)現(xiàn)績效評估中的疏漏和不一致。
加權(quán)核對列表
這種方法是給評估者提供一系列與工作有關(guān)的特征或行為項目，然后把所評估的職工的行為特征與這些項目進(jìn)行核對，看看兩者在哪些項目上是相符的。當(dāng)加權(quán)核對項目列表制定出來后，工作專家對每種行為的優(yōu)劣程度進(jìn)行評定，把評為優(yōu)秀的加權(quán)用于總體評估中，以決定職工的整個績效情況。

強(qiáng)迫選擇
這種方法是加權(quán)核對列表的一種變型，主要是為避免出現(xiàn)評價過寬的錯誤而設(shè)計的。采用加權(quán)核對列表的方法易產(chǎn)生評價過寬的偏差，評估者在對各條項目打√時，如果掌握的標(biāo)準(zhǔn)過寬，就會使職工的行為看起來比實際情況更好一些。但是如果采用強(qiáng)制選擇的方法，選擇的項目是成對出現(xiàn)的，評估者必須判斷每一對中哪一個項目更與職工的行為特征相符。對評估者來說每一對中的兩個項目好與差的程度是大體相當(dāng)?shù)?，但其中只有一個項目與職工的實際工作績效相符。在進(jìn)行評估時，只對工作績效具有重要意義的項目予以記分。
舉例
例如：對大學(xué)教授的工作績效進(jìn)行強(qiáng)制選擇評估，其中有一對項目為：1、上課充滿自信；2、能使學(xué)生在課堂上保持興趣和注意。
關(guān)鍵事件技術(shù)
這種方法以工作中重要事件為基礎(chǔ)進(jìn)行績效評估，評估者對每個職工的情況都作記錄，對特別有效和特別無效的行為和績效事件進(jìn)行記載，以此收集對職務(wù)績效起關(guān)鍵作用、最能反映職務(wù)成功或失敗的、與職務(wù)有關(guān)的活動和行為。
操作過程
工作分析，確定工作中每種任務(wù)的主要職責(zé)是什么。
了解不同績效行為水平包含哪些行為表現(xiàn)。
將各種行為編制成具有等級的行為描述性量表。

行為錨定量表法
這種評估以圖示評價量表為基礎(chǔ)，根據(jù)能代表績效水平的典型行為樣本，對其中某些等級點進(jìn)行詳細(xì)的描述，這種方法是針對幾種重要的績效維度而制定的，要求評估者標(biāo)出最能代表職工績效的等級點，從而將關(guān)鍵性事件的描述與量化等級的方法統(tǒng)一起來。

操作過程
第一、主管人員確定工作所包含的活動類別或者績效指標(biāo)；
第二、主管人員為各種績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件；
第三、由一組處于中間立場的管理人員為每個評價指標(biāo)選擇關(guān)鍵事件，并確定每個績效等級與關(guān)鍵事件的對應(yīng)關(guān)系；
第四、將每個評價指標(biāo)中所包含的關(guān)鍵事件從好到壞進(jìn)行排列，建立行為錨定法考核體系。
第五、將評價量表在某些單位中進(jìn)行初步測試，再作修訂。

行為觀察量表

目標(biāo)管理評價法
步驟
1.職工與單位領(lǐng)導(dǎo)碰頭，就某段時期內(nèi)要完成的目標(biāo)達(dá)成一致性意見，目標(biāo)應(yīng)該是可以量化的，且至少包括一個征得主管或領(lǐng)導(dǎo)同意的目標(biāo)。
2.在評估期間，對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控，但是職工有權(quán)按照自己的意愿采取行動，以實現(xiàn)目標(biāo)。
3.最后，職工和單位領(lǐng)導(dǎo)再次碰頭，評價是否實現(xiàn)目標(biāo)，并共同決定新的目標(biāo)。
目標(biāo)設(shè)置的四個步驟
目標(biāo)管理者了解本單位的工作任務(wù)。
由目標(biāo)管理者確定目標(biāo)管理的過程。
建立與單位組織機(jī)構(gòu)相對應(yīng)的目標(biāo)體系。
改革單位管理體系的各種價值觀念和薪酬制度。
目標(biāo)管理評價法實施建議
①目標(biāo)確立的過程必須準(zhǔn)確而且嚴(yán)格。
②找出并剖析各種目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的難點。
③目標(biāo)管理是個耗時、耗錢、耗力的工作，在實施時應(yīng)作好充分的思想準(zhǔn)備，并爭取各級部門的支持和責(zé)任分擔(dān)。
④目標(biāo)管理的績效評價是整個管理系統(tǒng)中的一環(huán)，應(yīng)該與人力資源的計劃、開發(fā)、激勵制度的建立結(jié)合起來。
⑤找出績效和薪酬之間的關(guān)系及其相互的動力因素。
⑥目標(biāo)管理的績效評估與績效反饋相聯(lián)系，每半年或至少每年要進(jìn)行一次績效評估。
⑦目標(biāo)管理是滾動式的過程，下一步的目標(biāo)管理計劃的準(zhǔn)備工作應(yīng)在當(dāng)前的目標(biāo)實施未結(jié)束之前進(jìn)行，年度績效評估作為一個最后的變量列入預(yù)算之中。
績效評估的實施
工作分析
在績效評估中，首先必須根據(jù)評估的目的，對被評估對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被評估者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定出績效評估指標(biāo)。
指標(biāo)設(shè)計
在工作分析的基礎(chǔ)上，初步確定對職工進(jìn)行績效評估的指標(biāo)，依據(jù)績效評估的基本原理與原則．對所設(shè)計的績效指標(biāo)進(jìn)行論證，使其具有一定的科學(xué)依據(jù)，然后運(yùn)用績效評估指標(biāo)體系設(shè)計方法，進(jìn)行指標(biāo)分析并加以修正，最后確定績效評估的指標(biāo)體系。
問卷法
這種方法是評估者將所要評估的績效內(nèi)容以問卷的方式表示出來、分發(fā)給有關(guān)人員填寫，以此收集、征求不同領(lǐng)導(dǎo)或職工意見的方法。問卷一般是在文獻(xiàn)查閱、訪談或關(guān)鍵性事件發(fā)的基礎(chǔ)上制定出來的，可分為結(jié)構(gòu)性問卷和非結(jié)構(gòu)性問卷兩種形式，結(jié)構(gòu)性問卷是將所有績效考核的指標(biāo)以陳述句的形式描述出來，采用五級或七級評分制，如必須考核、應(yīng)該考核、可以考核、不一定考核、不必考核等。根據(jù)問卷結(jié)果對各種評估內(nèi)容進(jìn)行等級排序，以此確定評估指標(biāo)。
個案法
即通過選取若干個具有代表性的典型人物、事件或崗位的典型績效特征進(jìn)行研究．來確定績效評估的指標(biāo)體系。
訪談法
即走訪有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和職工，通過面對面的交談和實地考察，以收集材料，并對所收集的材料進(jìn)行歸納總結(jié)，來了解職工的各種情況．以此確定績效考核的指標(biāo)。
多元分析法
在資料收集的基礎(chǔ)上，采用因素分析和聚類分析等方法，從較多數(shù)量的初選指標(biāo)中，找出關(guān)鍵性的指標(biāo)以及各種崗位人員績效情況的基本結(jié)構(gòu)，以此作為績效評估的指標(biāo)。


評估者的選擇
自我評價
優(yōu)點：職工自評，往往會激發(fā)職工的工作動力，并積極參與到評估過程中。職工在自評中，犯暈輪錯誤的可能性較小，但是卻更容易犯過寬的錯誤。如果領(lǐng)導(dǎo)和下屬有機(jī)會聚在一起評價目標(biāo)實現(xiàn)情況，自評就可以成為目標(biāo)管理過程的一部分。與對職工的管理決策相比，自評能為職工的發(fā)展提供更多的信息，也可作為管理評估的一種重要的信息來源。職工的自評也可以提供很多被領(lǐng)導(dǎo)所忽視的信息，管理部門也可把職工提供的信息歸入到對職工的績效評估中。
自我評價要注意
要對員工正確的自我評價進(jìn)行激勵；
要告訴員工評價的結(jié)果要和其他評價結(jié)果進(jìn)行比較；
讓員工按照一個相對標(biāo)準(zhǔn)（如平均以上、平均、平均以下）來進(jìn)行評價，而不是讓其按照一些絕對標(biāo)準(zhǔn)（如優(yōu)秀、差）來進(jìn)行評價；
對員工進(jìn)行績效反饋；
對評價結(jié)果保密，直到自我評價的偏差得到糾正。
同事評價
同事的評估往往是較穩(wěn)定的，能涉及到更多的績效維度，而且易于把職工的努力程度與其工作業(yè)績區(qū)別開來，使評估更多地集中于對職工的工作能力作出評價。由于同事之間接觸多，溝通的信息多相互了解多，因此同事相互十分了解，同事評價可以對主管評價起到很好的補(bǔ)充作用。
三種評價技術(shù)
按照管理學(xué)家凱恩和勞勒在1972年的研究，同事績效考評具體可以按照三種評價技術(shù)進(jìn)行：
第一種十同事提名，即一組內(nèi)每一個成員為本組內(nèi)一定數(shù)量的績效優(yōu)秀者提名；
第二種是同事評定，即小組內(nèi)每一成員按照績效評定量表的各個維度，對其同事的績效進(jìn)行評定；
第三種是同事等級排列，即小組內(nèi)每一成員為本組成員按照績效的各個維度，以從優(yōu)到劣的順序進(jìn)行等級排列。
下屬評價
顧客評價
360度評價
即同時利用許多績效反饋資源來對職工的績效作出評估，例如，同時讓下屬、同事、領(lǐng)導(dǎo)和員工自己對自己的績效情況作出評價。
計算機(jī)評價
評估者的培訓(xùn)
培訓(xùn)目的
1.統(tǒng)一調(diào)整評估人員相互之間的評定標(biāo)準(zhǔn)；
2.明確評估規(guī)則；
3.加深對評估要素的理解；
4.弄清在評估種容易犯的錯誤，并做好防止錯誤的思想準(zhǔn)備；
5.加深對評估方法的理解；
6.加深對本公司績效評估體系及目的的理解。
績效評估紀(jì)律與道德的培訓(xùn)
由于員工績效評估帶有一定的政策性、群眾性和復(fù)雜性，就要求每個績效評估者嚴(yán)格遵守評估的規(guī)章制度和組織紀(jì)律。包括組織觀念教育、適當(dāng)?shù)墓芾砘A(chǔ)和人事法規(guī)的培訓(xùn)，以增強(qiáng)員工的科學(xué)管理和法制觀念，嚴(yán)格按照績效評估規(guī)程辦事，不得將績效考評機(jī)構(gòu)內(nèi)部討論的情況隨意向外泄露。
同時，還要注意績效評估人員道德素養(yǎng)的培訓(xùn)。它將在完成績效考評活動中起著保證作用。
評估錯誤的培訓(xùn)
針對評估中易出現(xiàn)過寬、過嚴(yán)、趨中、暈輪、首因效應(yīng)、從眾心理、刻板印象等錯誤，對評估者進(jìn)行培訓(xùn)，給評估者分析相關(guān)的案例，并對如何防止該類錯誤提出建議。

績效評估計劃的執(zhí)行
爭取各級領(lǐng)導(dǎo)部門的配合
確定評估的時間周期
安排任務(wù),做好宣傳
發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整
績效評估中的常見問題

績效考評中的常見問題
缺乏明確的工作績效考評標(biāo)準(zhǔn)
工作績效考評標(biāo)準(zhǔn)不貼切或主觀性太強(qiáng)
工作績效考評標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實
工作績效考評標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差
考核者的失誤
反饋不良
消極地進(jìn)行溝通
工作績效考核的數(shù)據(jù)使用有誤
如何保證考評公正
設(shè)立上訴系統(tǒng)

績效評估結(jié)果的反饋
如何處理員工的績效問題

處理績效問題的幾個原則
及時主動地與存在績效問題的員工溝通，溝通得越及時，就越有利于問題的解決。
要設(shè)法讓員工正確地認(rèn)識到自己所存在的績效問題，并讓員工自己勇敢地承擔(dān)起解決績效問題的責(zé)任。
要幫助員工認(rèn)識到目己績效方面切實的差距，確定分階段提高績效的方法。
應(yīng)該首先以幫助者的角色出現(xiàn)來幫助員工解決績效問題，應(yīng)該盡量使用教導(dǎo)、培訓(xùn)等積極的方式解決績效問題，
要給員工施加盡可能小的壓力。
處理績效問題的步驟
溝通與識別
采取幫助措施
采取處罰措施
運(yùn)用強(qiáng)化方法改進(jìn)績效
正強(qiáng)化是指給予一個愉快的刺激，促進(jìn)某種行為的出現(xiàn)；負(fù)強(qiáng)化指的是去除某種不偷快的刺激，促進(jìn)某種行為的出現(xiàn)。
運(yùn)用強(qiáng)化方法的原則
要依據(jù)不同的對象不同的情況采取不同的強(qiáng)化措施
使用正強(qiáng)化的方式比使用負(fù)強(qiáng)化和懲罰的方式要好
采取小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立和實現(xiàn)目標(biāo)
及時提供反饋
促使員工更加努力
面談反饋的有關(guān)問題

面談反饋的十項原則
建立并維護(hù)彼此的信任
清楚地說明面談的目的
鼓勵下屬說話
傾聽而不要打斷
避免對立與沖突
面談反饋的十項原則
集中在績效，而不在個性性格
集中于未來而非過去
優(yōu)點與缺點并重
該結(jié)束時立刻停止
以積極方式結(jié)束面談
成功面談的幾種技巧
忠告技巧
如何開題
反映
直接提問
暗示
反饋面談中幾種典型情況的處理
對優(yōu)秀的下級
與前幾次比未顯進(jìn)步的下級
績效差的下級
年齡大的下級
過分雄心勃勃的下級
對沉默內(nèi)向的下級
對愛發(fā)火的下級
結(jié)束

績效評估的理論與實踐(ppt)