高科技公司的組織管理(ppt)
高科技公司的組織管理
溫金豐
高科技公司的知識管理
 工業(yè)經濟時代 vs. 知識經濟時代
 專業(yè)知識的四個層級
 認知的知識（know-what）
 先進的技能（know-how）
 系統(tǒng)性的理解（know-why）
 自動自發(fā)的創(chuàng)造性（care-why）

 組織專業(yè)知識的開發(fā)
 招募最佳的人才
 強迫密集的早期的能力發(fā)展
 推與拉的策略
 不斷增加專業(yè)的挑戰(zhàn)
 評價與剔除
 微軟的5%策略，華邦的3%政策
創(chuàng)新的組織
 個人的創(chuàng)新能力
 知識的特性
 觀念的流暢性
 鮮活思維（施振榮）
 觀念的彈性
 原創(chuàng)性
 偏好復雜的事物

 人格
 獨立判斷能力
 偏執(zhí)
 對職權挑戰(zhàn)
 接受沖擊
 解決問題的方式
 動機
 興趣及外在激勵
 導向（Orientation）
 眼光不僅放在公司，而是在整個職業(yè)或居住的社群
 解決問題的步調
 花比較多的時間在分析問題的成因

 組織的管理措施
 招募有創(chuàng)新能力的人
 價值觀及報償：鼓勵創(chuàng)新
 報償
 升遷管道
 自由度
 溝通

 使員工樂于分享個人的知識及信息
 使專業(yè)人員由軟硬件設施中擷取各種知識以快速提升解決問題的能力
 學習型組織
 知識管理

 幕僚的角色
 要更能創(chuàng)造附加價值
 緊縮的結構（Lean Structure）
 顧客導向
 分權化

 倒轉的組織結構
 專業(yè)人員的知識及能力是最有價值的資產
 尤其是專業(yè)的服務性公司
 圖例
 網狀的知識結構
 以團隊方式完成各項工作挑戰(zhàn)
 圖例


高科技公司的組織架構
 垂直的設計
 建立參與式組織文化
 增加控制幅度
 減少組織層級
 水平的設計
 功能式設計
 適用于穩(wěn)定的環(huán)境
 不易用于扁平式組織

 SBU式組織
 快速反應能力
 以產品，服務及顧客分類
 適用于高參與度扁平組織
管理風格
 控制導向 v.s. 參與導向
 控制導向與參與導向之比較
 成本與生產力方面
 控制導向：通常有較低的初始成本，他們雇用較低層次的人員，但是后續(xù)成本可能會上升，如工會、競爭力缺乏
 參與導向：強調附加價值，適用于勞動成本高、國際競爭及較復雜環(huán)境

 質量方面
 控制導向：適用于「檢驗品管」的哲學
 參與導向：傾向鼓勵或訓練員工，將質量建立于產品或服務本身、自我檢查(self-inspection)、第一次就把事情做好(do-it-right-the first-time)
 速度方面
 控制導向：專業(yè)分工、適用于穩(wěn)定的環(huán)境，但是無法處理快速變化及不穩(wěn)定的情境
 參與導向：第一線員工須被授權賦能(empowerment)、以問題解決為導向的思考方式快速反應
 創(chuàng)新方面
 控制導向：仰賴專家及經理人員解決問題與創(chuàng)新、容易形成策略性變革的決策
 參與導向：有助于決策的推動與執(zhí)行

 勞動力方面
 勞動的取得
 參與導向：較容易留住員工，在勞動競爭大的環(huán)境尤其有效
 人員的技能
 控制導向：比較不成問題，人員技能需求相對較低
 參與導向：個人必須能夠并且感興趣于發(fā)展本身能力，并承受更大的責任、必須有多樣化技能，如問題解決、分析、溝通、及團隊合作
 文化及價值觀
 控制導向：適用于權力距離大的文化、集權主義的社會
 參與導向：適用于民主社會文化、有強烈創(chuàng)業(yè)精神的國家

 高科技公司適用參與式文化
 環(huán)境變動快
 需有高度創(chuàng)新表現
 人員素質高
 勞動市場競爭激烈
 例如
 Acer
 Culture and philosophy
 Client-server structure
 IO-structure


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