企業(yè)戰(zhàn)略(ppt)

蔣三庚

2002 年
第一章 企業(yè)戰(zhàn)略概述
第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理
第一章 企業(yè)戰(zhàn)略概述
第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理
第一章 企業(yè)戰(zhàn)略概述
第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略形成
第一章 企業(yè)戰(zhàn)略概述
第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略形成
第一章 企業(yè)戰(zhàn)略概述
第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略形成
第一章 企業(yè)戰(zhàn)略概述
第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略形成
第一章 企業(yè)戰(zhàn)略概述
二 使命表述與評價（接前）
第一章 企業(yè)戰(zhàn)略概述
二 使命表述與評價（接前）
第一章 企業(yè)戰(zhàn)略概述
第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略形成
第二章       企業(yè)戰(zhàn)略基礎：行業(yè)結構分析
行業(yè)泛指由于產品類似而相互競爭滿足同類買主需要的一組企業(yè)。行業(yè)分析的首要任務是探索行業(yè)長期利潤潛力、發(fā)現(xiàn)影響行業(yè)吸引力的因素。
第二章       企業(yè)戰(zhàn)略基礎：行業(yè)結構分析
●進入的威脅
新進入某個行業(yè)的競爭者會帶來新的生產力，可獲得一定的市場占有率，并有一定的利潤。這種情況可能造成價格下跌或行業(yè)內部企業(yè)費用上漲，由此減少獲利能力。
第二章       企業(yè)戰(zhàn)略基礎：行業(yè)結構分析
1、 進入障礙
進入障礙有七個來源：
□規(guī)模經濟。規(guī)模經濟是指某項產品的單位成本（或生產某項產品所花費的經營或職能方面的成本）隨著每個時期的絕對產量的增長而下降。
第二章       企業(yè)戰(zhàn)略基礎：行業(yè)結構分析
□資本要求。競爭所需要消耗的巨額投資會造成某種進入障礙，尤其是該資金需用于有風險的或未能補償?shù)?、預支的廣告宣傳或研究與發(fā)展的場合。
第二章       企業(yè)戰(zhàn)略基礎：行業(yè)結構分析
□銷售渠道開拓。
第二章       企業(yè)戰(zhàn)略基礎：行業(yè)結構分析
□政府行為與政府政策。通過對發(fā)放申請許可證的控制及對獲取原材料的限制（如開掘煤礦、建造滑雪場），政府能夠限制或甚至阻止某個或某些行業(yè)的進入。
第二章       企業(yè)戰(zhàn)略基礎：行業(yè)結構分析
●現(xiàn)有企業(yè)間競爭狀況

現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面。其競爭強度與眾多因素有關。一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加?。?
第二章       企業(yè)戰(zhàn)略基礎：行業(yè)結構分析
（接前）
4、競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低。
第二章       企業(yè)戰(zhàn)略基礎：行業(yè)結構分析
●替代品生產者威脅
第二章       企業(yè)戰(zhàn)略基礎：行業(yè)結構分析
●供方討價還價能力
第二章       企業(yè)戰(zhàn)略基礎：行業(yè)結構分析
●買主討價還價能力
買主主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力，一般來說，滿足如下條件的買主可能具有較強的討價還價力量。
第二章       企業(yè)戰(zhàn)略基礎：行業(yè)結構分析
第二章       企業(yè)戰(zhàn)略基礎：行業(yè)結構分析
三、競爭對手分析
考慮到企業(yè)之間競爭所存在的高度相互依賴性，一個良好的企業(yè)戰(zhàn)略必須建立在對于競爭對手的正確認識基礎之上。競爭對手分析可以從幾個方面進行：
第二章       企業(yè)戰(zhàn)略基礎：行業(yè)結構分析

第二章       企業(yè)戰(zhàn)略基礎：行業(yè)結構分析
四、競爭合作與競爭防范
第二章       企業(yè)戰(zhàn)略基礎：行業(yè)結構分析
四、競爭合作與競爭防范
第三章      通用的競爭戰(zhàn)略：如何獲得競爭優(yōu)勢
競爭戰(zhàn)略的一個中心問題是企業(yè)在其產業(yè)中的相對地位。地位決定了企業(yè)的盈利能力是高于還是低于產業(yè)中的平均水平。一個地位選擇得當?shù)钠髽I(yè)即使在產業(yè)結構不利、產業(yè)的平均盈利能力水平不高的情況下，也可以獲得較高的收益率。
通用戰(zhàn)略思想的基本觀念是，競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心。一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就要做出抉擇，即爭取哪一種競爭優(yōu)勢和在什么范圍內爭取優(yōu)勢的問題做出選擇。
第三章      通用的競爭戰(zhàn)略：如何獲得競爭優(yōu)勢
一、成本領先戰(zhàn)略
第三章      通用的競爭戰(zhàn)略：如何獲得競爭優(yōu)勢
成本領先戰(zhàn)略的風險 ：
1、技術變革所導致的成本或工藝突破，可能會使投資與效率優(yōu)勢喪失；
2、用戶偏好改變所導致的對于非價格因素以及產品差異的重視，會使價格競爭減緩；
3、新產品的出現(xiàn)可能會使原有的成本節(jié)用技術改進及設備失效。
第三章       通用的競爭戰(zhàn)略：如何獲得競爭優(yōu)勢
二、產品差異戰(zhàn)略

第三章      通用的競爭戰(zhàn)略：如何獲得競爭優(yōu)勢
二、產品差異戰(zhàn)略（接前）

第三章      通用的競爭戰(zhàn)略：如何獲得競爭優(yōu)勢
●創(chuàng)造產品特色可能帶來產品供過剩，結果導致售價提高 ；
●有時用戶并不需要額外追加的產品功能；
●還有時由于競爭企業(yè)模仿領先企業(yè)的產品特征，給用戶造成各賣主的產品之間沒有本質差別的錯覺；
因此，采取產品差異戰(zhàn)略應以企業(yè)在技術、質量、服務等方面所具有的特殊能力為依托，確保企業(yè)所創(chuàng)造的產品差異是競爭對手所無法迅速地價加以模仿的，已給企業(yè)帶來令人注目的持久競爭優(yōu)勢。
第三章      通用的競爭戰(zhàn)略：如何獲得競爭優(yōu)勢
三、目標集中戰(zhàn)略

第三章      通用的競爭戰(zhàn)略：如何獲得競爭優(yōu)勢
采取目標集中戰(zhàn)略的風險：
第四章 居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
新興行業(yè)系指通過一些因素產生的那些新形成的或重新形成的行業(yè)，這類因素包括技術創(chuàng)新、相對成本關系的變動、新的消費需求的出現(xiàn)，或其他經濟及社會方面的變化致使某種新產品或某項新服務得以提高到一個潛在可行的營業(yè)機會的水平。
從制定戰(zhàn)略的觀點來看，某一新興行業(yè)的基本特征是不存在什么競爭規(guī)則。某一新興行業(yè)內的競爭問題是必須確立所有的規(guī)則，以便廠商能有所遵循并在這些規(guī)則下獲得成功。缺乏這些規(guī)則既是一種風險也是一種機會的來源

第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
一、參與新興行業(yè)競爭的戰(zhàn)略
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
●戰(zhàn)略上的不確定性
沒有什么“正確的”戰(zhàn)略曾被明確地加以識別過，各廠商正在摸索各種不同方法來實行產品或市場定位、市場銷售、服務，以及其他戰(zhàn)略方式，并且正在對不同的產品構造或生產技術下“賭注”。與此項聯(lián)系，廠商往往在有關競爭對手、客戶特點，以及處在新興階段的行業(yè)條件等方面缺乏足夠的信息。例如，無人知道全部競爭對手是哪些人，無法獲得有關行業(yè)銷售額及市場占有率等方面的可靠資料。
●初始成本雖高但成本下降迅速
由于產前投入，技術不穩(wěn)定，生產規(guī)模及銷售渠道等問題，初始成本往往較高。但隨著學習曲線下降的作用，工作熟悉程度增加，生產規(guī)模及銷售額的增長，成本會下降。
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
（二）、參與新興行業(yè)競爭戰(zhàn)略制定
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
二 、參與向成熟過渡行業(yè)競爭的戰(zhàn)略
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
二 、參與向成熟過渡行業(yè)競爭的戰(zhàn)略 （接前）
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
二 、參與向成熟過渡行業(yè)競爭的戰(zhàn)略
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
二 、參與向成熟過渡行業(yè)競爭的戰(zhàn)略
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
二 、參與向成熟過渡行業(yè)競爭的戰(zhàn)略
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
三、衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
三、衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
三、衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
三、衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
三、衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
企業(yè)資本運營戰(zhàn)略
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
企業(yè)資本運營戰(zhàn)略
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
企業(yè)資本運營戰(zhàn)略
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
企業(yè)資本運營戰(zhàn)略
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
企業(yè)資本運營戰(zhàn)略
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)資本運營戰(zhàn)略的關系
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
企業(yè)戰(zhàn)略與資本運營的具體關系：
第四章      居于行業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇
企業(yè)戰(zhàn)略與資本運營的具體關系：

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析
優(yōu)勢·弱點·機會·威脅匹配矩陣（簡SWOT矩陣） 利用SWOT矩陣可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者開發(fā)出四類戰(zhàn)略，它們順序排列是：優(yōu)勢與機會匹配的SO戰(zhàn)略、弱點與機會匹配的WO戰(zhàn)略、優(yōu)勢與威脅匹配的ST戰(zhàn)略、弱點與威脅匹配的WT戰(zhàn)略。如下圖所示，SO戰(zhàn)略為依靠企業(yè)內部優(yōu)勢利用外部機會,WO戰(zhàn)略為利用外部機會克服企業(yè)內部弱點，ST戰(zhàn)略利用企業(yè)內部優(yōu)勢回避外部威脅，WT戰(zhàn)略為減少內部弱點、回避外部威脅。 開發(fā)SWOT矩陣的最困難工作就是進行企業(yè)內外部環(huán)境關鍵戰(zhàn)略要素的匹配，由于客觀上不存在唯一最佳的匹配方式，所以，需要企業(yè)戰(zhàn)略決策者根據自己的主觀分析對每個要素作出適當?shù)呐袛?。構造如圖所示的SWOT矩陣可以分人兩個大的階段，首先，分別列出企業(yè)所面臨的主要外部機會與威脅，主要內部優(yōu)勢與弱點；第二，對企業(yè)內外部的優(yōu)勢與機會、弱點與機會、優(yōu)勢與威脅、弱點與威脅進行匹配，分別導出相應的企業(yè)SO、WO、ST、WT四大類戰(zhàn)略，并將各類戰(zhàn)略記錄在矩陣的相應位置上。
第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析
4．多方出擊 在企業(yè)面臨許多有發(fā)展前途的機會時，往往會自覺或不自覺地希望抓往所有的機會，以實現(xiàn)光種薄收的目的，而結果常常會由于企業(yè)內部時間、精力、資金等方面的制約，實際上很難同時兼顧所有項目的發(fā)展需要，最終必然是青蜒點水、面面俱到，盡館在許多市場上建立了弱小地位，但卻沒有一個市場的地位是強大鞏固的。 5．孤注一挪 當企業(yè)在某一戰(zhàn)略上投入大量的資金后，企業(yè)高層管理者往往難以接受戰(zhàn)略不成功的現(xiàn)實，總希望出現(xiàn)奇跡，所以，在戰(zhàn)略決策上就傾向于認為既然已經投入了這么多的資金，就決不能隨便放棄、半途而廢，而應該再投入一些力量以爭取成功，結果在最后失敗時浪費了更多的資源。
第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

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