KPI設計思路與實施實踐

2、 KPI指標與績效管理的關系
1.1企業(yè)業(yè)績評價指標體系的演進：
1.2 平衡記分卡產(chǎn)生的背景
信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉變
顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質服務水平
產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術的應用和組織內(nèi)部關鍵流程的協(xié)同作用
當企業(yè)實施這一轉變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財務指標衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性
績效監(jiān)控體系的構建思想：
XX集團KPI指標體系結構圖：
績效監(jiān)控體系的結構：
XX集團CSF和KPI指標的開發(fā) ：
專業(yè)集團CSF和KPI指標的開發(fā) ：
成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)（通用型） ：
成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)（初創(chuàng)期） ：
成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)（成長期） ：
成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)（成熟期） ：
XX集團KPI指標體系和KPI指標庫 ：
專業(yè)集團KPI指標體系和KPI指標庫 ：
成員企業(yè)KPI指標體系和KPI指標庫 ：
指標與行為模塊對接：
.2 KPI指標體系設計的基本原則
5.1績效考核中的角色定位
某企業(yè)業(yè)績合同（樣本）
5.6中期述職的組織與實施
目的：
經(jīng)驗與知識共享，學習型組織的學習方式。
持續(xù)的績效改進，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。
能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質與能力
尋找支持與幫助。
方式：
撰寫述職報告
登臺進行述職（一般20-30分鐘）
評委及聽眾提問（10-15分鐘）
述職評價委員會進行評價
述職內(nèi)容：
目標承諾陳述（量化指標、完成情況）
主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）
主要問題分析（失敗事例分析）
面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）
績效改進要點與措施
能力提升要點及方法
要求得到的支持與幫助
目標調整及新目標的確定
KPI設計思路與實施實踐