企~I過程工作流的瓶頸管理
再工程的概念最早出現(xiàn)在計算機軟件工程中，后來人們將其引入企業(yè)管理領域，為企業(yè)經(jīng)營管理提出了一個全新的思路，影響波及全球。近年來，隨著企業(yè)過程再工程（BPR，即人們通常所說的企業(yè)業(yè)務重組）理論和實踐的興起，關于工作流的問題成為研究和實踐的熱點，而信息技術的發(fā)展正成為其最主要的工具。
----工作流管理的目標就是發(fā)現(xiàn)工作流的瓶頸，解決瓶頸問題，提高工作質(zhì)量和效率。它不僅對軟件開發(fā)企業(yè)有用，也適用于任何企業(yè)。本期專期將全面介紹企業(yè)再工程、工作流的概念、工作流瓶頸的發(fā)現(xiàn)方法及解決方案。作者是復旦大學博士后羅邦鈿和福建省委辦公廳技術中心羅邦瑩高工。
----1.認識企業(yè)過程再工程
----企業(yè)過程再工程是當今西方管理理論研究的熱點。目前世界上一些知名企業(yè)已經(jīng)或正在實施再工程，有的已經(jīng)達到預期目標，使企業(yè)的營運效率得到了大幅度提高。
----2.企業(yè)過程工作流與再工程
----"工作流"是外來詞，對應于"Workflow"和"WorkFlow"。前者側(cè)重于技術上的討論，后者側(cè)重于思想上的研究。本文首先提出了自己的工作流定義，拓展了原有定義的內(nèi)涵；然后討論了再工程對工作流的影響。
----3.分解法確定工作流的瓶頸
----確定瓶頸的方法有關鍵路徑法、網(wǎng)絡評審法、負荷分析法等。本文通過使用分解的思想，結合生產(chǎn)過程中負荷法的一些觀點，運用數(shù)學中的矩陣方法，提出一種優(yōu)化工作流的分解方法來找出工作流的瓶頸。
----4.工作流瓶頸的解決方案
----工作流的瓶頸確定以后，最重要的問題是找出解決瓶頸問題的方法。工作流瓶頸的解決方法多種多樣，本文例舉了生產(chǎn)過程工作流瓶頸的四種類型，分析其瓶頸的解決方案，以說明工作流瓶頸的一般解決方法。
認識企業(yè)過程再工程
----"再工程"的概念最早出現(xiàn)在計算機軟件工程中。1990年，美國MichaelHammer博士首先提出了"企業(yè)過程再工程"（BPR：Business Process Reengineering）的概念，并將它引入到西方企業(yè)管理領域。由于再工程理論突破了傳統(tǒng)的企業(yè)分工思想，強調(diào)以過程為核心，改變了原有的以職能為基礎的管理模式，為企業(yè)經(jīng)營管理提出了一個全新的思路，因此在短短的數(shù)年間，在西方企業(yè)界掀起了研究和實施再工程理論的熱潮，并被譽為是18世紀英國經(jīng)濟學家Adam Smith的專業(yè)分工理論之后具有劃時代意義的企業(yè)管理理論。
一、企業(yè)過程再工程的本質(zhì)特征
----MichaelHammer博士首先提出再工程概念，他認為企業(yè)過程再工程是對企業(yè)過程進行根本反思，對其重新進行設計，使衡量現(xiàn)代企業(yè)績效的關鍵指標，如成本、質(zhì)量、服務和速度等得到奇跡般的改善。
----Hammer博士對再工程的定義較全面地反映了再工程的本質(zhì)特征，這就是以企業(yè)過程為核心、對企業(yè)過程進行根本反思、徹底重新設計企業(yè)過程，使企業(yè)發(fā)生飛躍發(fā)展。
----以企業(yè)過程為核心明確了再工程考慮和改造的對象是企業(yè)過程，從根本上打破了傳統(tǒng)職能分工理論的基礎，是再工程理論的精髓。所謂企業(yè)過程是指為了完成某一目標或任務而進行的一系列跨越時空的邏輯相關活動的有序集合。通過考察企業(yè)過程的發(fā)生、發(fā)展和終結，確定、描述、分析、分解整個企業(yè)過程，重構與企業(yè)過程相匹配的企業(yè)運行機制和組織機構，實現(xiàn)對企業(yè)全過程的有效管理和控制，能夠使企業(yè)真正著眼于過程的結果，消除傳統(tǒng)管理中只注重某一環(huán)節(jié)而無人負責全過程的弊端。
二、企業(yè)過程再工程的變革
----企業(yè)過程再工程徹底地拋棄了傳統(tǒng)的職能管理模式，對員工角色、管理觀念、組織機構帶來巨大變革：
----首先，再工程徹底改變了員工的地位，員工不再是"應聲蟲"，而是被賦予足夠的權力，真正成為企業(yè)的"主人翁"。在權力范圍內(nèi)，再工程鼓勵員工自己決策，高層管理人員只是進行必要的指導和協(xié)調(diào)。同時，再工程對員工的素質(zhì)要求更高了，要求員工能勝任多層次的工作。在工作開始階段，再工程更強調(diào)觀念教育而非技能培訓。
----其次，再工程完全拋棄了傳統(tǒng)管理模式觀念，充分強調(diào)結果的滿意度；在衡量員工的業(yè)績標準上，再工程注重員工創(chuàng)造的價值，倡導"創(chuàng)新"，這與傳統(tǒng)的"多勞多得"有本質(zhì)的不同；再工程徹底否定企業(yè)中大量的低效勞動和無效監(jiān)督控制；另外，員工的晉升是靠綜合能力而非一時的工作業(yè)績。
----第三，再工程創(chuàng)建全新的組織機構，打破以專業(yè)分工理論為基礎的職能部門管理框架，建立以過程工作小組為單元的管理模式，形成扁平式管理機構，大大壓縮了管理層級，不但提高了管理效率，增強組織柔性，而且節(jié)約了中間管理層所產(chǎn)生的巨額費用。
三、企業(yè)過程再工程的作用
----再工程的實施將使企業(yè)發(fā)生根本性的變革，增強企業(yè)的活力，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。
----(1)再工程的實施使企業(yè)更貼近市場。企業(yè)為了提高顧客滿意度，將主動進行市場調(diào)研，預測市場需求，及時掌握市場走向。同時，管理層級的壓縮，使高層管理人員與第一線業(yè)務人員和顧客之間縮短了距離，能夠直接獲取一線人員的調(diào)研信息，傾聽顧客對產(chǎn)品的反應和新的需求，及時調(diào)整經(jīng)營決策。
----(2)再工程使生產(chǎn)成本成倍壓縮。再工程吸收了先進的管理理論和技術，利用并行工程等思想，可大幅度壓縮產(chǎn)品的開發(fā)周期，加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代頻率；同時，再工程以企業(yè)過程為核心，徹底消除了傳統(tǒng)管理模式中人為因素的影響，減少了中間環(huán)節(jié)傳遞、協(xié)調(diào)、控制而產(chǎn)生的成本；再工程否定了傳統(tǒng)管理模式中的多余監(jiān)控，管理層級的減少使得管理成本大大降低。
----(3)再工程使產(chǎn)品質(zhì)量得到全面提升。再工程將全面質(zhì)量管理思想貫穿于整個過程中，從市場調(diào)研階段開始就把產(chǎn)品質(zhì)量作為重要指標來監(jiān)控。從理論上講，再工程不必設立專門質(zhì)量監(jiān)督部門就可以保證最終產(chǎn)品合格。而且，再工程考慮了市場反饋信息的作用，采用柔性制造系統(tǒng)等先進理論開發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)品，可以最大限度地保證產(chǎn)品質(zhì)量的全面提升。
----(4)服務質(zhì)量更趨完美。由于再工程徹底拋棄了職能分工的思想，確立了以過程為核心的觀念，因此，企業(yè)所有員工都把滿足顧客最大需求作為自己工作的首要目標。在工作方式上，員工由被動服務變?yōu)橹鲃臃?，傳統(tǒng)管理模式下企業(yè)管理人員的許多監(jiān)管工作已變得多余，員工工作的主動性和自覺性大大提高，企業(yè)的整體服務水平上升了一個層次，服務質(zhì)量更趨完美。
----由于企業(yè)過程再工程是對企業(yè)的一場生死攸關的"革命"，因此，通過根本性的變革建立以企業(yè)過程為核心的運營機制和組織機構，可能會給企業(yè)帶來巨大的震蕩。所以，企業(yè)實施再工程有可能獲得巨大效益的同時，也承受了較大的風險，一旦再工程失敗，那將會給企業(yè)帶來崩潰的災難。
四、我國企業(yè)實施再工程的難點
----我國企業(yè)管理在經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟時期的"生產(chǎn)管理"時代，計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟相結合時期的"混合管理"時代后，從90年代未進入全面市場經(jīng)濟時期的"新管理"時代，再工程理論就是這一時代管理理論的創(chuàng)新產(chǎn)物。
----目前，我國大多數(shù)企業(yè)沒有具備實施再工程的基礎條件，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
----(1)再工程理論十分強調(diào)企業(yè)員工的素質(zhì)，人的高素質(zhì)支持是實施再工程的基礎。目前，我國大多數(shù)企業(yè)尤其是國營大中型老企業(yè)，一線工人接受教育程度低，缺乏知識技能，自身學習基礎薄弱，學習欲望不強，僅能完成某一環(huán)節(jié)的簡單勞動，無法勝任再工程對員工智能素質(zhì)的要求。由于長期計劃管理體制的制約，因此企業(yè)員工陳腐觀念根深蒂固，主人翁意識淡薄，缺乏進取和創(chuàng)新精神；管理人員得過且過，注重自身地位，短期行為嚴重；同時缺乏嚴密的監(jiān)控措施，一旦權力下放，勢必產(chǎn)生大量違規(guī)行為，使企業(yè)資產(chǎn)大量流失而不能自控，有可能給企業(yè)帶來無法挽回的損失。因此，目前我國企業(yè)人員素質(zhì)不能適應再工程的要求。

企~I過程工作流的瓶頸管理