美、日、德、韓人力資源管理發(fā)展與模式比較研究
美、日、德、韓人力資源管理發(fā)展與模式比較研究 一、美、日、德、韓人力資源管理模式的差異基礎(chǔ) 　　美、日、德、韓四國(guó)的人力資源管理模式各有本國(guó)鮮明的特點(diǎn)，其形成和發(fā)展均經(jīng) 歷了漫長(zhǎng)的歷程，在推動(dòng)本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步方面均起到了非常強(qiáng)有力的支撐作用 ，培育和強(qiáng)化了本國(guó)企業(yè)在激烈、殘酷的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，這四個(gè)國(guó)家 的人力資源管理模式并不雷同，他們?cè)谛纬杀緡?guó)人力資源管理模式的過(guò)程中存在較大差 異的基礎(chǔ)，并遵循了不同的發(fā)展路徑。他們的差異基礎(chǔ)主要表現(xiàn)為歷史和文化價(jià)值約束 。 　　 1.歷史差異基礎(chǔ)　在人力資源管理模式發(fā)展歷史中，美國(guó)和日本的人力資源管理模式由 于風(fēng)格上的巨大差異和各自在本國(guó)取得的卓越成功而備受矚目。韓國(guó)則充分接受與消化 美國(guó)與日本的人力資源管理模式，結(jié)合本國(guó)高麗民族的特點(diǎn)和歷史發(fā)展進(jìn)程，創(chuàng)造了一 種混合性的韓國(guó)人力資源管理模式。韓國(guó)企業(yè)的人事管理大約經(jīng)歷了家長(zhǎng)式人事管理、 年限標(biāo)準(zhǔn)人事管理、以勞動(dòng)關(guān)系為中心的人事管理、能力主義人事管理這四個(gè)階段。 　　美國(guó)企業(yè)人力資源管理模式有其深刻的歷史原因。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)產(chǎn) 生現(xiàn)代企業(yè)制度的技術(shù)市場(chǎng)條件，如鐵路的大發(fā)展、通訊的電訊化；(2)隨著交通和通訊 條件的大大改善，統(tǒng)一大市場(chǎng)的形成，家庭式的資本主義生產(chǎn)方式已經(jīng)不能滿足市場(chǎng)需 要。一大批有見(jiàn)識(shí)的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到，技術(shù)的發(fā)展為形成巨型企業(yè)，從事大規(guī)模生產(chǎn)，取 得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提供了絕好的歷史機(jī)會(huì)。(3)企業(yè)的外部和內(nèi)部存在各種各樣的人，他 們都希望使自己的利益極大化。因此，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和利益分配上就存在這樣和那 樣的矛盾。(4)精細(xì)嚴(yán)密的分工和勞動(dòng)內(nèi)容的簡(jiǎn)化、規(guī)范化、制度化而導(dǎo)致的勞動(dòng)組織與 人事管理的特殊化，美國(guó)企業(yè)盡量減少工人給企業(yè)帶來(lái)的各種各樣的挾制。 　　日本企業(yè)的人力資源管理模式是第二次世界大戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時(shí) 期形成的；日本企業(yè)員工構(gòu)成變化也反映出了日本人口構(gòu)成的變化，即中高年齡層員工 比率不斷增大。 　　 2.文化價(jià)值差異基礎(chǔ)　這里討論的文化是指一個(gè)國(guó)家或社會(huì)獨(dú)特的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、歷史傳統(tǒng) 、基本觀念、道德規(guī)范、生活信念、習(xí)慣作風(fēng)等，并通過(guò)這些要素將社會(huì)的各種力量統(tǒng) 一形成共同的指導(dǎo)思想和生活、工作哲學(xué)與理念。荷蘭著名的文化研究專(zhuān)家霍夫斯塔德 通過(guò)對(duì)文化進(jìn)行分解維度的研究，在對(duì)多國(guó)文化進(jìn)行了涉及企業(yè)員工的基本價(jià)值觀及信 念、員工收入、工作安全感、挑戰(zhàn)性、自由和合作等綜合性調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行了系統(tǒng)分 析，歸納出5種文化維度：權(quán)力距離、不確定性回避、個(gè)人導(dǎo)向性／集體導(dǎo)向性、陽(yáng)剛性 ／陰柔性、長(zhǎng)期導(dǎo)向性／短期導(dǎo)向性，并對(duì)多國(guó)和地區(qū)的文化維度進(jìn)行了量化（如表1所 示）。 　　表1　美、日、德、韓的文化維度得分 　　國(guó)家權(quán)力距離　個(gè)人導(dǎo)向性　陽(yáng)剛性　不確定性回避　長(zhǎng)期導(dǎo)向性 　　美國(guó)　40　9162　46　29 　　德國(guó)　35　6766　65　31 　　日本　54　4695　92　80 　　韓國(guó)　60　3050　60　70 　　 　　 　　注：韓國(guó)為估測(cè)值，非實(shí)測(cè)結(jié)果。 　　從霍夫斯塔德的文化維度得分可清晰看出，這四個(gè)國(guó)家在文化方面的差異非常突出 。 　　 1.美國(guó)　在等級(jí)制度方面，美國(guó)人與人之間依附關(guān)系弱化，上級(jí)權(quán)威受到一定的約束， 鼓勵(lì)和強(qiáng)調(diào)每個(gè)人擁有同等權(quán)力，等級(jí)差異小。美國(guó)人思想開(kāi)放，鼓勵(lì)創(chuàng)新，積極對(duì)待 事物的發(fā)展變化，認(rèn)為工作和生活同等重要，積極競(jìng)爭(zhēng)，有限度地接受規(guī)章制度。美國(guó) 文化崇尚強(qiáng)烈的自我意識(shí)，個(gè)人價(jià)值觀濃烈，一切以自我為中心，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神， 對(duì)組織無(wú)任何忠誠(chéng)可言。受到工業(yè)文明熏陶的美國(guó)人往往負(fù)有主宰世界和自然的進(jìn)取型 價(jià)值觀。美國(guó)文化中自由、自主、自立、成功、晉升、掌握權(quán)力和理性思維已成為主調(diào) 。美國(guó)人講究豪華、負(fù)債生活，斤斤計(jì)較眼前利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，要求立竿見(jiàn)影、快 速評(píng)價(jià)、快速晉升或降職。 　　 2.日本　和美國(guó)文化形成鮮明對(duì)比，日本崇尚以儒家思想的仁、義、禮、智、信為基礎(chǔ) 的文化價(jià)值觀，價(jià)值觀以“和諧、安定”為首，強(qiáng)調(diào)“忠”，重視“人與人關(guān)系的微妙性”， 提倡“人生價(jià)值在于工作”。日本企業(yè)則強(qiáng)調(diào)上下級(jí)之間的嚴(yán)格關(guān)系，下屬應(yīng)該絕對(duì)服從 上級(jí)，日本大和民族有著強(qiáng)烈、持續(xù)的憂患意識(shí)，努力工作，個(gè)人應(yīng)絕對(duì)服從大眾的思 想和道德規(guī)范，無(wú)論規(guī)章制度是否合理，都應(yīng)遵規(guī)守矩。日本員工極度信任組織，個(gè)人 對(duì)集體有強(qiáng)烈的感情依附。日本員工非常重視進(jìn)取、控制他人。日本企業(yè)重視長(zhǎng)遠(yuǎn)打算 ，如日本松下創(chuàng)始人松下幸之助的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃拓展到250年，不太重視年度盈虧，看重的是 遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。日本企業(yè)注重節(jié)約、節(jié)儉和長(zhǎng)期儲(chǔ)備，萬(wàn)事留有余地。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家 林德博格曾經(jīng)總結(jié)了11種影響日本人力資源開(kāi)發(fā)的文化因素：人人平等的哲學(xué)、團(tuán)隊(duì)精 神、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)方式、長(zhǎng)期定向、教育的籠統(tǒng)定向、工商業(yè)的籠統(tǒng)定向、政府政策 、雙層經(jīng)濟(jì)中的等級(jí)制度、終身雇傭制度和國(guó)內(nèi)的人才市場(chǎng)。 　　 3.德國(guó)　相對(duì)于美國(guó)和日本而言，德國(guó)人非常強(qiáng)調(diào)約束權(quán)力的平等，每個(gè)人的權(quán)力應(yīng)盡 可能相同。人與人之間不應(yīng)該由于權(quán)力差異而存在必然的沖突，人與人之間相互信任， 改變社會(huì)制度的辦法是將權(quán)力重新分配。合作的基石是團(tuán)結(jié)而不權(quán)力。德國(guó)人認(rèn)為，時(shí) 間就是金錢(qián)，在工作中講究照章辦事甚至呆板，愿意努力工作，具有一定的創(chuàng)新精神。 德國(guó)文化要求具備一定的自我意識(shí)，但并不十分強(qiáng)烈，對(duì)組織采取有限度的忠誠(chéng)。德國(guó) 人的理性思維一流，熱愛(ài)自由和輕松工作，關(guān)注職位保障。德國(guó)企業(yè)重視各個(gè)季度和年 度的利潤(rùn)，考核周期短，做事快捷，重視眼前利益，尊重傳統(tǒng)，注重承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。 　　 4.韓國(guó)　韓國(guó)的人力資源管理模式是美、日模式的綜合，同時(shí)受到儒家文化滲透的影響 。儒家傳統(tǒng)、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的影響已成為韓國(guó)人力資源管理和企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的 基石。韓國(guó)企業(yè)道德建立在儒家道德標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)。韓國(guó)尊崇等級(jí)觀念，權(quán)力高度集中 ，人與人之間由于地位、權(quán)力的巨大差異而不平等，韓國(guó)人自我意識(shí)不強(qiáng)，愿意努力工 作，員工對(duì)企業(yè)有一定的忠誠(chéng)度，重視集體榮譽(yù)，企業(yè)員工責(zé)任感強(qiáng)。 　　二、人力資源管理模式的差異表現(xiàn) 　　由于這四個(gè)國(guó)家人力資源發(fā)展與開(kāi)發(fā)的歷史背景不同，文化價(jià)值約束條件差異明顯 ，深刻地影響著他們?nèi)肆Y源管理模式的形成與架構(gòu)，其基本差異表現(xiàn)如表2所示。 　　表2　美、日、德、韓人力資源管理模式差異表現(xiàn) 　　 [pic] 　　從表2可清晰發(fā)現(xiàn)，這四個(gè)國(guó)家的人力資源管理模式差異，體現(xiàn)在人力資源管理的各 個(gè)層面上。無(wú)論是企業(yè)的基本理念還是具體的管理職能，四國(guó)企業(yè)人力資源管理由于存 在明顯差異而呈現(xiàn)豐富多彩的特色，而且四國(guó)的人力資源管理都在本國(guó)取得了一定的成 功，特別是美、日兩國(guó)截然不同風(fēng)格和特色的人力資源管理模式都在本國(guó)取得了良好的 效果，有效地降低了企業(yè)的成本，提高了企業(yè)效益，增強(qiáng)了本國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 　　三、四國(guó)人力資源管理模式面臨的挑戰(zhàn) 　　由于四國(guó)的經(jīng)濟(jì)政治基礎(chǔ)不一，他們都在動(dòng)態(tài)地進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，世界經(jīng)濟(jì)一體 化的步伐明顯加快，知識(shí)創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移與運(yùn)用的速度不斷加速，其影響力更具滲透力，各 國(guó)知識(shí)員工的數(shù)量和比重均在變化，人力資源在全球范圍內(nèi)的流動(dòng)和幅度也以驚人的頻 率在全球勞動(dòng)力市場(chǎng)上進(jìn)行組合與配置，環(huán)境越來(lái)越具有動(dòng)態(tài)性，員工為了自身職業(yè)發(fā) 展以及工作生活質(zhì)量均對(duì)管理者提出了更高的要求，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的迅速變化對(duì)四國(guó) 人力資源管理模式的設(shè)計(jì)與運(yùn)用提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。如果哪個(gè)國(guó)家在人力資源——世界第 一資源——管理中采取了錯(cuò)誤的思維方式和實(shí)施手段，那么這個(gè)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)力終將受到致 命的打擊。目前四國(guó)人力資源管理模式普遍面臨的挑戰(zhàn)是： 　　 1.管理重心轉(zhuǎn)向知識(shí)管理。由于人是知識(shí)的載體，因此人力資源管理的核心與重點(diǎn)就是 知識(shí)管理。管理對(duì)象出現(xiàn)了一種由知識(shí)員工、知識(shí)密集型工作設(shè)計(jì)、知識(shí)工作系統(tǒng)構(gòu)成 的三維關(guān)系，新的人力資源管理對(duì)象需要新的管理法則。 　　 2.知識(shí)員工擁有知識(shí)資本，在組織中具有更強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性稟賦，由追求終身就業(yè) 和雇傭安全逐漸轉(zhuǎn)向追求畢生就業(yè)的能力，這種追求的轉(zhuǎn)向必將導(dǎo)致人力資源頻繁而大 跨度的流動(dòng)，企業(yè)的人力投資具有高風(fēng)險(xiǎn)性特征。 　　 3.知識(shí)員工的工作過(guò)程難以把握，工作成果難以衡量，使得企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系也變得復(fù) 雜而不確定。 　　 4.人力資源管理職能出現(xiàn)多維化，要扮演一種新的角色。21世紀(jì)的人力資源管理是企業(yè) 戰(zhàn)略管理中的重要組成部分，人力資源管理模式必須考慮雇員影響，考慮包括股東、雇 員、企業(yè)、政府等多方面的利益相關(guān)者的利益平衡，通過(guò)設(shè)計(jì)與動(dòng)態(tài)實(shí)施匹配的人力資 源管理模式來(lái)贏得員工的忠誠(chéng)，提高企業(yè)的成本—效益比，使得本國(guó)企業(yè)的員工能力得到 可持續(xù)而良性的發(fā)展。 　　 5.人才引進(jìn)戰(zhàn)略激進(jìn)變革。鑒于美國(guó)高度重視人才引進(jìn)，面對(duì)世界性人才資源開(kāi)發(fā)的爭(zhēng) 奪戰(zhàn)，他們采取各種手段吸引人才，主要利用其經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的優(yōu)勢(shì)從發(fā)展中國(guó)家移民中招 徠人才，設(shè)立了許多科學(xué)獎(jiǎng)，如諾貝爾熱身運(yùn)動(dòng)獎(jiǎng)、科學(xué)搖籃獎(jiǎng)，對(duì)第三世界的高級(jí)人 才實(shí)施“綠卡”制度，鼓勵(lì)外國(guó)人才留居美國(guó)，扎根美國(guó)。現(xiàn)在，四國(guó)都意識(shí)到了在不斷 加強(qiáng)本國(guó)獨(dú)立培養(yǎng)人才的基礎(chǔ)上，實(shí)施更有吸引力的人力資源管理模式與政策，大力引 進(jìn)他國(guó)精英的重要性。德國(guó)一貫嚴(yán)格限制外籍人員移民本國(guó)，但于20世紀(jì)90年代末逐漸 修改移民政策，大力引進(jìn)IT等高科技人才；日本甚至還出臺(tái)“借腦”工作，旨在吸引具有 不同思維方式的他國(guó)人才為發(fā)展日本經(jīng)濟(jì)效力。 　　四、四國(guó)人力資源管理模式的融和 　　隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，在全球范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨殘酷的市場(chǎng)背景下，美、 日、德、韓等國(guó)均積極地借鑒他國(guó)在人力資源管理上的成功經(jīng)驗(yàn)，透徹分析別國(guó)人力資 源管理模式的特點(diǎn)，結(jié)合本國(guó)的具體情況和發(fā)展趨勢(shì)，完善本國(guó)企業(yè)的人力資源管理。 四國(guó)在保持人力資源管理模式方面各自特色的同時(shí)，一個(gè)非常顯著的現(xiàn)象就是四國(guó)的人 力資源管理在很多方面在逐步地相互滲透與融和，其融合的趨勢(shì)體現(xiàn)在多個(gè)方面。 　　國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的人力資源管理工作提出了全新的 挑戰(zhàn)。人力資源管理在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代被賦予全新的思維，逐步形成全新的運(yùn)作模 式。傳統(tǒng)的人力資源管理模式被賦予了嶄新的技術(shù)核心和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。人力資源規(guī)劃、招 聘管理系統(tǒng)、在線評(píng)估、在線培訓(xùn)、薪酬與福利體系、溝通與員工關(guān)系、人力資源數(shù)據(jù) 開(kāi)發(fā)中心等新方式和新手段層出不窮。其中，美、日、德、韓等國(guó)的人力資源管理模式 達(dá)成了一些共識(shí)。具體而言： 　　 1.“以人為本”的業(yè)績(jī)輔導(dǎo)流程管理方式已成為主流。該流程的首要要素是開(kāi)創(chuàng)一種積極 的協(xié)調(diào)關(guān)系。它要求人力資源經(jīng)理人對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、職業(yè)輔導(dǎo)、直面業(yè)績(jī)，并培訓(xùn)員 工的自尊，充分釋放員工的潛能。該流程規(guī)定了各種獎(jiǎng)勵(lì)策略，以激勵(lì)員工增加其責(zé)任 感并取得成就。 　　 2.人員甄選方式呈多元化與彈性化。(1)多元化：21世紀(jì)的企業(yè)人力資源服務(wù)即可以外包 ，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內(nèi)部。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實(shí)施招募人 才的功能，借助社會(huì)上專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)為企業(yè)培訓(xùn)，并提供更廣泛的交 流機(jī)會(huì)。(2)彈性化：突破傳統(tǒng)的工時(shí)制度，針對(duì)技術(shù)研發(fā)人員工作的獨(dú)特性，采取彈性 工作制(flextime)與工作分享(job sharing)等措施，允許他們自行調(diào)整工作時(shí)間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。 　　 3.人力資源管理新職能——營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，規(guī) 劃員工實(shí)現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯。企業(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為 員工提供升遷與發(fā)展機(jī)會(huì)。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自 身的實(shí)際情況，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，充 分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對(duì)未來(lái)充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā) 展，為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實(shí)現(xiàn)自我超越的廣闊空間。 　　 4.建立動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)估體系，是企業(yè)人力資源管理的核心功能。在競(jìng)爭(zhēng)日益激 烈的21世紀(jì)，績(jī)效評(píng)估必須將側(cè)重點(diǎn)由以往對(duì)員工的態(tài)度與特質(zhì)評(píng)估，轉(zhuǎn)向與動(dòng)態(tài)目標(biāo) 管理相結(jié)合的評(píng)估體系，以員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來(lái)，從而激 發(fā)更大的工作熱情。 　　 5.激勵(lì)導(dǎo)向式的薪資策略與自助式的福利政策相結(jié)合。傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資 的保健因素以及職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達(dá)到激勵(lì)員工的目的 。因此，要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計(jì)理念。首先，薪資要與工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)...
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