雪鐵龍現(xiàn)場生產管理2
[pic] 目錄 引言 2 UEP培訓計劃 3 第二部分介紹 4 UEP里新的組織結構的關鍵要素 5 PSA集團的變化 6 組織機構的變化 7 UEP的參照標準 13 變化和取得成功的條件 15 在我的生產單元建立UEP 19 第二部分第二分冊的介紹 20 總結和綜述 21 引言 |基本生產單元 | |是男人和女人使事情產生差異，這一點在當今世界體現(xiàn)的尤為明顯。 | | | | | | | UEP的培訓計劃 |UEP的培訓模塊手冊 | |0 |UEP培訓 |0.5天 | |1 |5S（根據(jù)工廠意愿） |1天 | |2 | |2天 | | |UEP建立 | | |2-2 | |2天 | |2-3 | |0.5天 | |3 |團隊形成 |2天 | |3-1 | |2天 | |4 |橫向管理 |2天 | |4-1 | |2天 | |5 |在UEP里實施改善無止境 |2天 | |5-1 | |2天 | |6 |生產單位負責人的角色任務 |1天 | |7 |團隊負責人的角色任務 |2天 | |8-1 | |2天 | | |關于UEP的知識 | | |8-1-| |2天 | |1 | | | |8-2 | |2天 | | |橫向管理 | | |8-2-| |2天 | |1 | | | 涉及到生產單位負責人的課程有（RU）： |手冊1： |5S培訓，根據(jù)意愿 | |手冊2： |重新組織和后果，建立UEP的步驟，每個人的角色和行動 | |手冊3： |生產單元的作用，了解生產單元的各種報表和內容，針對指標采取行 | | |動 | |手冊4： |輔助部門的任務，合作伙伴關系和互助行為，進步協(xié)議 | |手冊5： |什么是改善無止境？怎樣落實各種“進步措施”，各種方法的介紹和練 | | |習 | |手冊6： |收集經驗和受訓人員進行變化分析，遇到困難，尋找解決方案 | 第二部分介紹 第二部分的目的 o 理解組織機構發(fā)生變化的原因 o 能夠向下級做解釋、說明 o 考慮會給個人帶來什么后果：個人角色和個人行為方面 o 作好準備工作以便讓UEP的發(fā)展適應工段的要求 第二部分的內容 1. 受訓人員到位、介紹 2. UEP里新的組織機構的關鍵要素 3. 組織機構的變化 o 歷史回顧 o 職能范圍更廣的生產單元：UEP 4. le referential UEP o 要點回顧 o 分組工作：變化的要點：好處和風險，主角的各自職責 5. 變化和取得成功的條件 6. 在我的生產單元建立UEP o 個人的工作，分組的工作：建立和發(fā)展我的UEP 7. 第二部分付卷的介紹 8. 總結和概述 UEP里新的組織機構的關鍵要素 建立新的組織機構的原因： 這是工業(yè)化發(fā)展的必然要求，UEP進入了一個更符合邏輯的運行方式，現(xiàn)行的運行 方式經受了歷史的考驗，但盡管它取得了一定的成績，但我們在國際競爭中仍處于不利 地位，要想走得更遠、更快，必須調整我們的組織機構。 建立UEP的關鍵要素： o 人的能力是相互補充的 o UEP是建立在“人”的基礎之上的組織，應優(yōu)先考慮“人”的因素 o UEP是一個推行改善無止境的地方 o UEP發(fā)展創(chuàng)造力，集體才干和責任感 o UEP鼓勵提建議、不斷改進質量、降低成本，縮短周期 o UEP鼓勵每個人展示才干 o 組織機構的變化不光是新的組織方式，還涉及到行為的變化 o UEP的發(fā)展應該是有明確方案的、有期限的 o UEP的發(fā)展涉及到一個過渡階段 ← UEP和傳統(tǒng)團隊 ← UEP在不同階段 o 橫向聯(lián)系是優(yōu)先的，生產單位的負責人在這一點上起很大作用 o 生產單位負責人有一些新的職責：發(fā)展自主性，經常直接與輔助部門聯(lián)系 o 團隊負責人： ← 支持生產單位負責人來完成新的任務 ← 幫助生產單位負責人加強與輔助部門的直接合作 PSA集團的變化 | |成立PVS和輔助部門，有助于UEP集 | | |中精力完成它的本職工作。 | | |應當減少與本職工工作無關的其它 | | |負荷 | | |PVS負責承擔來自上游的一些附屬活| | |動（產品、設備、工藝的批量投產 | | |） | | |減少上下級之間的各個環(huán)節(jié)，可以 | | |加強溝通，在不同級別之間重新分 | | |配各自的職責，加強生產單元負責 | | |人的自主性 | | |生產單元的負責人是UEP的真正領導| | |我們一直都知道怎樣去激勵員工， | | |尤其是激勵員工個人（談話……） | | |有組織的激勵就意味著更專業(yè)，更 | | |有計劃，更有序，激勵自己的團隊 | | |是生產單元負責人的首要任務 | | |合作伙伴也包括在這個激勵計劃之 | | |中 | | |改善無止境：每個人都來為提高生 | | |產效率做貢獻 | | |提高性能：最終目的是在日常工作 | | |中獲得更好的成績，提高團隊的整 | | |體性能是目標 | UEP更多的是一個交流的場所，對每個人的任務進行了重新定義，是一種文化的交流。 組織機構的變化 組織機構發(fā)生變化，這是客觀事實： 所有大的組織機構已經發(fā)生了變化 企業(yè)首先發(fā)生了變化：在技術角度和經濟角度上，只有效率和上級的自主權利來決定， 在社會角度上，也交叉著技術和經濟上的考慮 |昨天： |今天： | |用戶排著隊，用戶很忠誠于某一品|我們征求用戶意見，應該生產什么產品| |牌 |？用戶對某一品牌的忠誠度越來越小 | 同樣的，企業(yè)在“集中制”和“分散制”之間不停地變化，在當今企業(yè)中仍然存在以 前常見的一些組織機構形式。 偶然性原則： 任何一個組織機構的建立，都基于一個比較清晰、明確的框架，這個框架可以加強 它的團結性，滿足它周邊環(huán)境的要求。 “偶然性原則”指明了一個事實：沒有絕對完美的組織機構形式。 一個組織機構的形成、搭框架，并不是滿足一種模式的需求。 一個組織機構產生之后，要根據(jù)外部和內部的因素，進行不斷的調整，尋找最佳和 諧。 外部因素： 對于一個企業(yè)來說，主要的外部因素是市場（用戶、競爭對手、產品） 其它外部因素，可以是股東，規(guī)章制度…… 需要意識到的兩個環(huán)境特征： 環(huán)境的穩(wěn)定性和非穩(wěn)定性。 穩(wěn)定體現(xiàn)在：環(huán)境是變化的，而我們有手段來應對。 非穩(wěn)定性是：市場的需求在短期內發(fā)生急劇的、未預測到的變化。 環(huán)境的簡單性和復雜性： 復雜性：品種多樣，市場的用戶也多樣，要求的性能/價格也不一樣。 現(xiàn)在組織機構的變化正是為了應對市場日益增長的復雜性和不穩(wěn)定性。 內部因素： 一個組織機構應該與它自身的內部因素相和諧： ← 它的大小 ← 它的年紀 ← 使用的技術類型 ← 人員的能力和文化背景 沒有任何一種組織機構是絕對優(yōu)于另一種的，而且和諧始終是暫時的：組織機構 在增大，市場出現(xiàn)新的要求，技術手段發(fā)生變化……，這些都迫使組織機構不斷地進行改 善。 環(huán)境：簡單的或復雜的 環(huán)境：穩(wěn)定的或非穩(wěn)定的 組織機構的五個基礎部分： 在介紹組織機構的時候，可以把五個重要的部分提出來，當企業(yè)重組時，這五個 部分變化最大： “技術機構”、“支持和物流”代表的是輔助職能部門。 新的組織機構和UEP形式更合理 它滿足了下面的需求： 輔助和支持部門機構變化的需求： 現(xiàn)今社會，要及時應對不斷變化的用戶的需求，要求你必須貼近現(xiàn)場，這個應對 性也涉及到工藝和輔助部門 貼近現(xiàn)場，就可能是全面分散：我們會成立一些微型的組織機構，如：MPE，我們 曾經經歷過的工廠就是這樣的模式。 但有可能使一些輔助機構過度接近現(xiàn)場，就有可能把生產和輔助“混合”起來，在短期看 來可能效率比較高，但從長遠角度來看，生產和輔助部門都會喪失自己的特色和技術。 所以應該恢復各自本來的角色，使輔助部門在職能上集中，在地域上分離，也就 是說，仍然接近現(xiàn)場，以便各部門都能更好地發(fā)揮自己的特長。 同時也要發(fā)揮生產的創(chuàng)造性，在轎車制造業(yè)，需要以下幾個方面很好地銜接：社 會性（方位接近和“人”），技術性（能力）和教育性（整體學習）。 只有UEP這種形式才能更好地滿足這些要求。 在PSA集團里機構的變化可以用下面的圖例來表示： |PSA集團的MINTZBERG模式 | |以前，輔助部門是集中管理 | |后來，把輔助部門下放了 | |現(xiàn)在，DIFA重組后，輔助部門在地域上比較分散，貼近現(xiàn)場；但在行政管理| |上集中 | UEP的參照標準 可以參考下面的資料： “基本生產單元” “工業(yè)指導和生產” 2001年10月，版本2.9 有一點要記住：組織機構的參照標準，描述的是要實現(xiàn)的一個組織機構目標，而 不是一個已存在的組織機構，所以，要經歷一些過渡階段是必不可少的。 UEP的建立和發(fā)展要經過好幾個階段，需要一定的時間來進行準備。 這些準備工作是在...
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