行政與人力資源管理論文集(2)
行政與人力資源管理論文集（2） 1. 員工招聘指導(dǎo)方案……………………………………………………………3 2. 在員工中培養(yǎng)“線人”，不該！…………………………………………… 7 3. 員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)……………………………………………………………8 4. 員工績效考核方案………………………………………………………… 11 5. 有效提高員工忠誠度的九大方法………………………………………… 23 6. 與上司相處的九個準(zhǔn)則…………………………………………………… 27 7. 優(yōu)秀管理者的五種重要的管理能力……………………………………… 29 8. 優(yōu)秀薪酬方案的原則……………………………………………………… 30 9. 用人要疑疑人要用………………………………………………………… 33 10. 優(yōu)秀的人該如何做事……………………………………………………… 35 11. 用人的八項原則…………………………………………………………… 39 12. 優(yōu)秀人事經(jīng)理的四種素質(zhì)………………………………………………… 40 13. 面試中的巧問妙答………………………………………………………… 44 14. 員工挫折感：自我補償心理初探………………………………………… 54 15. 員工激勵的一般原則和方法……………………………………………… 58 16. 基層管理的“心經(jīng)”……………………………………………………… 60 17. 以忠誠服務(wù)企業(yè)…………………………………………………………… 61 18. 用“差額分布法”讓考核結(jié)果合理分布………………………………… 63 19. 營銷人才的薪酬設(shè)計……………………………………………………… 65 20. 一家民企的“死亡全書”………………………………………………… 67 21. 一個人事經(jīng)理眼中的中國人劣根性……………………………………… 74 22. 薪酬體系如何與績效評價體系掛鉤……………………………………… 80 23. 一個企業(yè)只能有一個主流文化…………………………………………… 81 24. 一位臺灣校長在大陸高校的演講………………………………………… 84 25. 一個企業(yè)人的困惑：老板不接受我的建議……………………………… 89 26. 薪資與福利管理方案……………………………………………………… 90 27. 薪酬體系設(shè)計思路及方法………………………………………………… 94 28. 薪酬體系方案設(shè)計的內(nèi)容及其工作描述………………………………… 97 29. 薪酬水平競爭的真相……………………………………………………… 98 30. 銷售人員績效考核的公平性………………………………………………100 員工招聘指導(dǎo)方案 在外部的人看來，做招聘工作無非就是篩選簡歷、面試、通知上班就可以了。其實在 薪酬、福利、員工關(guān)系、培訓(xùn)、績效考核等等這些人力資源部各個職能部門的工作中， 招聘和選才恰恰是最難的。 這項工作給人的感覺像一場冒險和賭博。你如果做一個很不正規(guī)的招聘，比如說只拿 到他的簡歷，或者介紹人一介紹，就邀請他來了，坐一起聊一小時，然后就判斷這個人 可用不可用，那幺這個招聘的可信度是１里面的0.37，也就是說不及格。所以，還要加 上心理測評或其它測試，測評完之后，如果是關(guān)鍵職位的人還要到他原公司取證，這樣 再加上把整個招聘與選才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后 才剛剛及格。所以我們說整個招聘與選才的過程像打一場仗一樣。 傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢理論認(rèn)為公司的競爭優(yōu)勢來自兩點，第一點是成本領(lǐng)先，換句話說就 是東西賣得便宜；第二點是產(chǎn)品有特色：如果東西賣得不便宜的話，就要有產(chǎn)品特色。 憑著這兩點公司就可以在市場上站穩(wěn)腳跟。 但是，從人力資源的角度來看，這兩項內(nèi)容是誰做出來的？答案是人。給企業(yè)的競爭 增添優(yōu)勢的，不是產(chǎn)品和價格，而是人，發(fā)掘和留住人才將成為競爭的主戰(zhàn)場。 公司無論規(guī)模大小、業(yè)績高低，如果有完善的選人理念并且操作得當(dāng)，要實現(xiàn)一次較 高效度的員工招聘還是可能的。當(dāng)然，要做到這一點企業(yè)必須具有一套符合公司實際的 選聘指導(dǎo)思想，并開發(fā)出具有相當(dāng)深度和可操作性的招聘流程。 1. 流程設(shè)計及其指導(dǎo)思想 企業(yè)招聘指導(dǎo)思想是控制整個招聘工作的依據(jù)和基礎(chǔ)，它是整個公司人才戰(zhàn)略的體現(xiàn) 。如果你連自己的方向都沒有搞清楚，你當(dāng)然就不知道來應(yīng)聘的人是否真正合適自己的 企業(yè)。而在實施招聘工作的過程中，這些指導(dǎo)思想要貫徹落實，就必須細(xì)化每一個環(huán)節(jié) ，設(shè)計完整的流程，再對每個步驟明確工作原則。 完整的流程設(shè)計用以規(guī)范招聘過程、提高招聘質(zhì)量，同時，一套規(guī)范化的招聘流程還可 以向廣大面試者傳遞公司良好的形象。 1、招聘過程設(shè)計的高層原則：招聘所需的人才要有計劃性，需要有用人部門充分合 作，唯有如此，成套招聘方案才得以貫徹執(zhí)行。招聘之初需要確定如下圖所示的流程及 其原則： [pic] 圖1：招聘過程設(shè)計高層原則 2、制定招聘計劃：招聘計劃階段的工作包括大綱設(shè)計、需求預(yù)測、信息發(fā)布渠道選 擇、成本預(yù)算等內(nèi)容。 人力資源部門每所初需要制定一項招聘政策大綱，用以指導(dǎo)整個年度的招聘工作有序 進行。招聘政策大綱的制定需要涉及以下三個主要政策項目： A、人員編制。人員編制政策需要明確的內(nèi)容有：人員編制應(yīng)與公司業(yè)務(wù)狀況以及未 來發(fā)展計劃配合；部門之間的人員編制依其職能與業(yè)務(wù)而定；人員編制時實行定崗招聘 原則；嚴(yán)格控制好內(nèi)外勤人員的比例；各部門內(nèi)的干部與普通員工比率要合理。 B、招聘渠道。選擇招聘渠道時需要根據(jù)前幾年的招聘渠道評估，通過對照比較，選 擇與本企業(yè)崗位性質(zhì)相適應(yīng)的高效的渠道，注意確定哪些屬于重點渠道。同時，決定出 有效渠道的使用優(yōu)先次序。 C、經(jīng)費控制。實行人均費用原則，確立各部門采用的人均費用標(biāo)準(zhǔn)，這一步需要依 職能業(yè)務(wù)而定，不同的職務(wù)需要區(qū)別對待。 3、設(shè)計詳細(xì)操作流程：招聘是一項系統(tǒng)的引智工程，在其總體流程及其高層原則確 定之后，制定更詳細(xì)的操作流程是相當(dāng)必要的。要記住，要專業(yè)就意味需要規(guī)范化的操 作。 [pic] 圖2：招聘工作操作流程 2. 實施招聘方案 招聘能給公司帶來競爭優(yōu)勢，但究竟能帶來什幺競爭優(yōu)勢呢？實踐證明，招聘工作至 少可以在以下四個方面為公司帶來競爭優(yōu)勢。 1. 提高成本效率。選對了人，不用重復(fù)淘汰再選拔，成本效率當(dāng)然就高了。此外，如果 進來的人不需要培訓(xùn)或少量培訓(xùn)就能干活，自然也就降低了培訓(xùn)成本。 2. 吸引非常合格的人選。懂得控制招聘，選取了非常適合的人，公司團隊才能形成最大 的合力。 3. 降低流失率。流失的隱患可能在招聘的時候就形成了。一個成功的招聘不應(yīng)該出現(xiàn)人 才流失是因為當(dāng)初招募不當(dāng)?shù)那闆r。人才流失率低了，那幺公司的運營成本和風(fēng)險 也就會降低。 4. 幫助公司創(chuàng)建一只文化上更加多樣化的隊伍。多樣化的隊伍才能形成活躍的氛圍，產(chǎn) 生思想火花的碰撞，最終推動公司前進。 公司的潛能怎幺樣挖掘出來的？就是從這些被某些管理者看似很簡單的工作中一步步 形成的。我們在這里提供的招聘指導(dǎo)方案，主要是針對企業(yè)容易形成誤區(qū)而又恰恰對形 成競爭優(yōu)勢產(chǎn)生較大影響的方面。 1. 招聘需求預(yù)測 通常，我們收到部門經(jīng)理的書面招聘需求，說我要招人了，你看總經(jīng)理也簽字了。 在招聘時，曾有一個部門經(jīng)理，他拿著招聘計劃表進來，有人問他什幺時候要這個人 ？他笑一笑說：昨天就要。我們很理解經(jīng)理這種迫切的心情，但請你冷靜下來，花一天 的時間先想一想招聘流程，第一步就是識別工作空缺，你必須去問自己這真的是空缺嗎 ？ 要注意工作空缺并不由人力資源部來判斷，因為他們并不是部門經(jīng)理那個專業(yè)的行家 ，不懂他們的技術(shù)，所以沒有資格來判斷他是否確應(yīng)需要這個人，而只能請他想一想這 是否真是一個空缺。 招聘需求的最常用計算方法是將總需求人數(shù)減部門現(xiàn)有人數(shù)和可能通過內(nèi)部招聘得到 的人數(shù)，再加上可能流失的人數(shù)，最后結(jié)果得出需要外部招聘的人數(shù)。當(dāng)然，這一做法 是總體指導(dǎo)規(guī)則，必要的時候需要將預(yù)測工作細(xì)化到每一個崗位。 [pic] 圖3：招聘預(yù)測 2. 確定崗位門檻 對需求招聘的崗位確定需求條件是值得引起人力資源部經(jīng)理重視的地方。很多企業(yè)就 是因為應(yīng)聘要求寫得不好，弄得該來應(yīng)聘的沒有來，質(zhì)量不高的來了一大批，這樣選出 來的人能合適嗎？還有一些企業(yè)把門檻定得過高，陷入了“尋找超人”的誤區(qū)，這也是要 不得的。例如有一個汽車公司招聘人力資源的副總監(jiān)，職責(zé)提出來以后，要求寫了11條 ：MBA優(yōu)先；人力資源專業(yè)優(yōu)先；10年的人事管理經(jīng)驗，其中5年要在經(jīng)理職位上；能經(jīng) 常出差；要承受壓力；要善于邏輯分析；要具體干事；要組織你的團隊；要特別合群； 英文聽說讀寫要流利；最后是能自己講培訓(xùn)課的優(yōu)先。這分明是在尋找超人！在一個城 市里，符合這樣條件的人有幾個？可能就有那幺七八個，但有幾個人愿意來?。靠赡苡?那幺二三個，最后面試挑了一個，這個超人可算來了。但就在你歡天喜地的時候，一盤 冷水就迎面潑下來：從這個人上班的第一天起你就要想辦法激勵他、留住他，因為他對 你這個職位是120%的合適，他隨時都有選擇的權(quán)利，他的離職就是從入職的那天開始倒 數(shù)的了。 那幺，招人要找什幺樣的人呢? 假如這個職位是百分之百，則只要招符合70%、80%的就好，他只有蹦著腳、夠一夠， 夠得著這個職位，他才會努力去做。 在員工中培養(yǎng)“線人”，不該！ 在公司或者部門的員工管理過程中，職業(yè)經(jīng)理人最忌諱的就是對整個團隊缺乏了解， 因為自己處在一個管理者的位置，和員工之間的溝通仍然存在死角。如果經(jīng)常出現(xiàn)這種 情況，工作任務(wù)的執(zhí)行就會大打折扣，因此在國內(nèi)企業(yè)里，有一些管理者會在員工之間 找一些人作為“線人”，以便及時了解情況和解決問題。 是否應(yīng)該在員工中培養(yǎng)“線人”？筆者的觀點是：不該！ 第一，在員工中培養(yǎng)“線人”與現(xiàn)代企業(yè)人本管理的理念格格不入，不符合人性化管理 的要求。 美國勞工部進行了一項十分有意義的工作，對該國35家世界“500強”企業(yè)的管理環(huán)境 研究分析，尋找這些企業(yè)取得高績效的原因。結(jié)果非常有意思，他們發(fā)現(xiàn)與企業(yè)取得高 績效工作環(huán)境有8個方面的核心因素，其中排在第一位的就是“企業(yè)內(nèi)部員工對信息的分 享程度”。換句話說，員工對企業(yè)的信息分享本身是企業(yè)取得高業(yè)績的第一關(guān)鍵的要素， 管理者的職責(zé)就是要盡可能讓信息充分被員工了解和掌握。因此，建立健全而穩(wěn)固溝通 的渠道和充分與員工溝通本身是企業(yè)管理最重要的一個環(huán)節(jié)。如果我們忽略了這些環(huán)節(jié) ，用一些違背信息公開化、信息分享原則的方式，甚至采取“非常手段”來解決本應(yīng)該是 最基礎(chǔ)的管理問題，試問：管理為什幺？企業(yè)管理者究竟該“管”什幺和“理”什幺？ 可能有些管理者會說，他們太忙。但管理的基礎(chǔ)就是需要充分了解和客觀評價企業(yè)的 各種問題，然后作出正確的決策！威爾奇先生管理幾十萬人的美國通用電氣20年，可他 每天用了85%的時間在獲得信息、與人溝通。 人本管理的前提是要尊重人和信任人，“線人”的設(shè)立無論動機如何，其實質(zhì)會造成對 被管理者的不尊重。企業(yè)管理的效率與成敗，最終來源于“人心占有率”，你擁有了員工 的忠誠度和客戶的忠誠度，企業(yè)才能長久發(fā)展。 第二，在員工中培養(yǎng)“線人”會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜化，影響企業(yè)的運營效率。 建立在良好溝通和彼此信賴基礎(chǔ)上的企業(yè)人際關(guān)系，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。在員工 中培養(yǎng)“線人”會導(dǎo)致被管理者，甚至不同部門之間的管理者感受人人自危，其結(jié)果必然 是失去責(zé)任主體和創(chuàng)新能力。有些企業(yè)流傳這樣的口號“多干多錯，少干少錯，不干不錯 ”，原因除了缺乏公正的評價體系外，一個非常重要的原因就是創(chuàng)新和承擔(dān)責(zé)任可能會有 風(fēng)險。這種風(fēng)險包括可能的失敗，還有一個更為重要的因素是害怕招來流言匪語。 另外，這種不信任人的做法還可能助長員工拉幫結(jié)派，產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部部門之間、員工 之間的權(quán)力斗爭，加大內(nèi)耗，降低企業(yè)的工作效率。 第三，在員工中培養(yǎng)“線人”，不利于員工個人的成長和發(fā)展。 “作錯事事小，排錯隊事大”，員工帶著這樣的價值觀念工作，可能會把主要精力用于揣 摩領(lǐng)導(dǎo)意圖和迎合領(lǐng)導(dǎo)需求，從而淡化或放棄工作本身的責(zé)任，久而久之，必然影響員 工的成長和發(fā)展。 此外，“線人”的角色有點類似打小報告者，容易被列入“是非之人”的行列。無論他反 映的信息真實與否，都可能成為眾矢之的，不會受到歡迎。“酒不醉人，人自醉”，如果 “線人”本身功力不足，尤其是職業(yè)成熟度較低的初入職者，更可能誤用這種“權(quán)威”傷害 其它員工，并因此而影響自身正常的發(fā)展。 總而言之，在筆在職業(yè)成長的過程中，有幸的是所經(jīng)歷的組織和領(lǐng)導(dǎo)都基本上是“以 人為本”管理的倡導(dǎo)者，本人擔(dān)任管理者的若干年間也從來沒...
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