把珍珠串成項鏈———聯(lián)想集團的人力資源管理經(jīng)驗
| |把珍珠串成項鏈———聯(lián)想集團的人力資源管理經(jīng)驗 | | | |[pic]在賽馬中識別好馬，楊元慶脫穎而出　　婁林偉／ｂｉｚｆｏｔ| | | |ｏ | | | | | | | | | | | |□李文廣 | | | |　　當外界紛紛探索“聯(lián)想為什么？”的時候，當一大批優(yōu)秀的年輕人 | | | |被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來聯(lián)想的時候，我們不妨走入聯(lián)想內部，去看 | | | |看聯(lián)想的人力資源管理。 | | | | | | | |從“蠟燭”到“蓄電池” | | | | | | | |　　和每一個企業(yè)的成長歷史相類似，聯(lián)想也經(jīng)歷了初創(chuàng)、成長到成 | | | |熟幾個階段。在企業(yè)成長過程中，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)領導層越 | | | |來越認識到人的作用。１９９５年，集團“人事部”改名為“人力資源部| | | |”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。 | | | |　　蔣北麒經(jīng)理說：“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至| | | |告別社會舞臺。而現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不 | | | |斷地充電、放電?，F(xiàn)在的管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開 | | | |發(fā)。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財富，同時也要讓他尋找到 | | | |最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值，有利于自我成 | | | |長?！?| | | |　　中關村是人才爭奪“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、ＩＢＭ研 | | | |究中心等外資研發(fā)機構紛紛在此安營扎寨。在這場人才搶奪戰(zhàn)中，聯(lián) | | | |想并不是被動挨打，而是主動迎戰(zhàn)。他們認為這些跨國公司的進入， | | | |刺激了中國的人才市場搞活，同時也給國內企業(yè)提供了一個更新人才 | | | |觀念，改變管理機制的學習機會。為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論 | | | |：項鏈理論。就是說：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是 | | | |要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來 | | | |，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙 | | | |。沒有好的管理形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人 | | | |才。 | | | | | | | |你不會授權，你將不會被授權 | | | | | | | |　　聯(lián)想為那些肯努力、肯上進并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機 | | | |會。今天，聯(lián)想集團管理層的平均年齡只有３１·５歲。聯(lián)想電腦公司| | | |的總經(jīng)理楊元慶、聯(lián)想神州數(shù)碼公司總經(jīng)理郭為、聯(lián)想科技園區(qū)的總 | | | |經(jīng)理陳國棟……都是沒有超過３５歲的年輕人，他們各自掌握著幾個億 | | | |，甚至幾十億營業(yè)額的決策權。從１９９０年起，聯(lián)想就開始大量提 | | | |拔和使用年輕人，幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到提拔和重用。聯(lián)想 | | | |對管理者提出的口號是：你不會授權，你將不會被授權；你不會提拔 | | | |人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。 | | | |　　聯(lián)想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三個方 | | | |面的含義： | | | |　?。保∫小百悎觥?，即為人才提供合適的崗位；２．　要有“跑道| | | |”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；３．　要| | | |制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統(tǒng)。 | | | |　　媒體評論說聯(lián)想“愛折騰”。從１９９４年開始，每到新年度的３ | | | |～４月間都會進行組織機構、業(yè)務結構的調整。在這些調整中，管理 | | | |模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競 | | | |爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟 | | | |不上時代變化的人就會被淘汰。這就是“ 在賽馬中識別好馬”。 | | | | | | | |辦公司是小學畢業(yè)教中學 | | | | | | | |　　聯(lián)想創(chuàng)始人之一、公司副總裁李勤總結自己時說過一句話：辦公 | | | |司是小學畢業(yè)教中學。其含義是：辦企業(yè)對他是一項全新的挑戰(zhàn)，需 | | | |要學習的知識太多。不僅是李勤一個人，不僅僅是聯(lián)想一家企業(yè)，可 | | | |以說中國整個企業(yè)界尚處于少年期，需要學習的地方太多，善于學習 | | | |者善于進步。 | | | |　　聯(lián)想注重向世界知名的大公司請教。在人力資源管理上，ＩＢＭ | | | |、ＨＰ等都是他們的老師，和這些公司的人力資源部保持著親密的關 | | | |系。同時，他們與國際上一些知名的顧問咨詢公司合作，引入先進的 | | | |管理方法與觀念。他們和ＣＲＧ咨詢公司合作，參照該公司的“國際職| | | |位評估體系”在聯(lián)想集團開展了崗位評估，統(tǒng)一工薪項目，推行“適才 | | | |適崗、適崗適酬”的管理方針。 | | | |　　蔣北麒經(jīng)理介紹說：“適才適崗，要求首先對崗位進行分析評估，| | | |崗位職責明確并有量化考核指標；其次對員工的技能素質、心理素質 | | | |和潛質等進行分析。同時，還必須有一套機制來保證適才適崗。通過 | | | |建立企業(yè)內勞動力市場，通過輪崗制度，來實現(xiàn)人和崗位的最佳配置 | | | |。 | | | |　　“所謂輪崗，是指同一人在同一崗位不能呆太久，應有意識地在集| | | |團內進行崗位輪換。實行輪崗，既有利個人發(fā)掘潛能，找到自己最適 | | | |合的崗位，亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。通過后來者對前任工作的‘揚| | | |棄’保證該崗位得到創(chuàng)新、進步。” | | | | | | | |“大公司需要劉備” | | | | | | | |　　當問到什么人在聯(lián)想成長最快時，蔣經(jīng)理的回答是首先要明白聯(lián) | | | |想需要什么樣的人。聯(lián)想決策層一直關注領軍人物的培養(yǎng)，柳傳志總 | | | |裁曾說過：領軍人物好比是１，后面跟１個０是１０，跟２個０是１ | | | |００……。 | | | |　　用一個不大確切的比喻：一個剛興起的小公司需要關羽、張飛的 | | | |勇猛善斗，而一個已具規(guī)模的企業(yè)更需要劉備的知人善用。好的領袖 | | | |人物需要有識人的眼光和培養(yǎng)人的膽略。 | | | |　　那么，什么人更能獲得成功？ | | | |　　首先他要具有極強的上進心。聯(lián)想要培養(yǎng)的是更在乎舞臺和自我 | | | |表現(xiàn)機會的年輕人，為國家、為民族富強把職業(yè)變成事業(yè)的人，純粹 | | | |求職的人在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。其次，他要樂于接受新知識并勤于學 | | | |習?？萍硷w速發(fā)展的今天，知識更新越來越快，不會學習者就是文盲 | | | |。第三，他要有對事物的敏感性，能預見結果，具備一眼看到底的透 | | | |徹力（此種能力更是智慧加經(jīng)驗）。第四，也是最重要是要有自知之 | | | |明，不要自視過高，要時時清醒意識到公司及個人所處的位置，知不 | | | |足而后改之。年輕人總有點自視過高，不能清醒評價自己，也不能充 | | | |分領略別人的精彩之處，這種人往往不易進步。 | | | |　　最后，年輕人悟性要強，要善于總結。犯錯誤并不可怕，可怕的 | | | |是在同一個地方因同一原因摔第二次?！?| |
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