企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程手冊
第一章 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概覽 3
第二章 診斷與分析 5
第一節(jié) 外部分析 5
第二節(jié) 內部因素分析 18
第三章 形成戰(zhàn)略 29
第一節(jié) 愿景、使命和價值觀 29
第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標與衡量指標 31
第三節(jié) 主要戰(zhàn)略 32
第四章 戰(zhàn)略實施計劃成文與執(zhí)行 38
第一節(jié) 制定實施計劃 38
第二節(jié) 執(zhí)行實施計劃 40
第五章 戰(zhàn)略評估與改進 41
第一節(jié) 戰(zhàn)略評估與控制 41
第二節(jié) 戰(zhàn)略改進 42




第一章 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概覽
1. 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略定義
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指通過系統(tǒng)化和全面化的商業(yè)規(guī)劃和實施，以加強企業(yè)的競爭地位的指導方針。
2. 進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要目的
 剖析企業(yè)外部環(huán)境
 了解企業(yè)內部優(yōu)勢和劣勢
 幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)
 提供企業(yè)未來明確的目標及方向
 使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標
 擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率


3. 戰(zhàn)略制定的基本框架
制定戰(zhàn)略的通常步驟是先進行企業(yè)外部分析，了解企業(yè)所處的宏觀環(huán)境和市場行業(yè)環(huán)境，包括市場規(guī)模與潛力、行業(yè)發(fā)展趨勢、客戶和競爭者狀況等；然后通過價值鏈分析、業(yè)務組合分析等模型分析企業(yè)內部能力，結合與競爭對手的標桿比較，得出自身的優(yōu)劣勢；在綜合分析內外部環(huán)境之后，明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向以及市場定位，并辨析自身資源存在的差距，由此制定出企業(yè)整體戰(zhàn)略。通常為保證總體戰(zhàn)略的實施，還需要制定出戰(zhàn)略行動計劃，保證資源，并以一定的評估方式進行監(jiān)控和調整。

第二章 診斷與分析
第一節(jié) 外部分析
1. 外部分析定義及范圍
外部分析即指對諸多影響企業(yè)的行動方向、采取的經(jīng)營手段，以及更基本的組織結構和內部流程的外部因素進行分析。外部因素通常包括：宏觀外部環(huán)境與市場及行業(yè)環(huán)境，因此外部分析可分為宏觀環(huán)境分析和市場及行業(yè)環(huán)境分析。
1.1 宏觀環(huán)境分析
宏觀環(huán)境即指產(chǎn)生于企業(yè)操作范圍之上，不受企業(yè)運營狀況影響的因素。進行宏觀分析時通常應了解以下因素：
 政治環(huán)境
通常包括國際關系、對經(jīng)濟發(fā)展的態(tài)度、產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、政治不確定性等；這些因素不僅會對公司和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生直接影響，而且會通過影響供應商、客戶等對生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生間接影響。例如：美國轟炸中國駐南斯拉夫使館事件影響了中美關系，直接導致聯(lián)通暫停CDMA項目，因此影響企業(yè)在CDMA資源投入的決策。
 經(jīng)濟環(huán)境
通常包括產(chǎn)業(yè)結構、經(jīng)濟增長、市場利率、人民生活水平、消費傾向等；經(jīng)濟環(huán)境的各種因素對于公司運營會產(chǎn)生影響，例如：中國人均收入持續(xù)增長，消費能力隨之增長，為移動通信設備行業(yè)提供了廣闊的前景。
 法律環(huán)境
通常包括政府優(yōu)惠政策、行業(yè)進入限制、從事行業(yè)的具體資質規(guī)定等。以上因素將直接影響企業(yè)是否能夠進入運營并獲得盈利。例如：中國企業(yè)如果想進入手機生產(chǎn)領域，必須向國家申請許可證；
 文化環(huán)境
通常包括文化氛圍、民眾教育程度等；文化環(huán)境的特點會影響市場消費者的生活方式，以及對產(chǎn)品和服務的需求和期望，造成其消費行為的改變。例如：在中國手機產(chǎn)品日漸成為一種消費性產(chǎn)品乃至于時尚的標志，年輕人成為手機消費的主流。
 科學技術環(huán)境
通常包括社會總體科技水平、科技發(fā)展趨勢等。這些方面的變化會對影響產(chǎn)品生命周期以及研發(fā)技術發(fā)展趨勢。例如：寬帶通信和移動互聯(lián)網(wǎng)技術發(fā)展，會影響企業(yè)加強技術研究，以增加產(chǎn)品競爭力。
1.2 市場及行業(yè)因素分析
市場及行業(yè)因素是指能夠影響企業(yè)的競爭行為和在特定行業(yè)中的獲利性因素，進行市場及行業(yè)分析時通常應考慮以下因素：
 市場供需狀況
包括市場規(guī)模大小，市場細分狀況，以及市場增長趨勢和潛力；這些因素的變化會導致企業(yè)調整生產(chǎn)規(guī)?；驍U大及消減產(chǎn)品線。例如：中國手機用戶正在以39％的年增長率快速增長并將于2004年達到2.21億。所以手機市場將會很大，公司如果想在手機市場占的一席之地，就必須加強公司在手機方面的能力。
 行業(yè)發(fā)展趨勢
包括行業(yè)增長現(xiàn)狀、行業(yè)的增長趨勢、以及行業(yè)增長原因等；行業(yè)發(fā)展趨勢因素的變化會影響企業(yè)選擇是否進入該行業(yè)，以及決定進入該行業(yè)的確定時間。
 行業(yè)特性和結構
包括行業(yè)進入壁壘、買方侃價能力、供方侃價能力、市場競爭激烈程度等；行業(yè)特性及結構因素將直接影響企業(yè)進入行業(yè)的可能性及盈利的可能性。
 消費者行為
包括客戶群分類、主要消費領域、產(chǎn)品購買決定過程、主要考慮因素等。消費者的購買行為將影響到企業(yè)的投資、產(chǎn)品設計、營銷等關鍵性經(jīng)營活動；例如：目前大部分手機用戶集中于1.2億大城市和沿海省市，銷售量占總銷量的50%，因此在這些區(qū)域投入更多資源是加強手機生產(chǎn)的競爭力的必要手段。
 競爭對手
了解競爭對手的基本情況及其經(jīng)營特點、成功因素、經(jīng)營策略方向等情況，可以預知各競爭對手在一定范圍內的戰(zhàn)略行動傾向，同時對于企業(yè)自我分析和未來經(jīng)營有一定的借鑒意義，可以指導企業(yè)作出更具針對性的競爭戰(zhàn)略。通常進行競爭對手分析時應著重考慮如下因素：
 競爭對手基本背景
包括經(jīng)營歷史、投資者背景、主要服務的地域范圍、分公司狀況及員工基本數(shù)量等因素；通過了解這些基本背景，可形成對競爭對手的基本認識，從中可能探尋出競爭對手的經(jīng)營策略根源，為進行深入的競爭對手分析提供基礎。
 競爭對手經(jīng)營概況
包括競爭對手市場定位及目標市場、客戶群、主要提供的服務或產(chǎn)品、價格等因素；通過了解經(jīng)營概況，企業(yè)可有針對性地分析競爭對手的經(jīng)營特點，發(fā)掘其經(jīng)營成功的因素和原因，了解對手的主要強項和弱項。
 競爭對手未來目標及發(fā)展方向
包括競爭對手的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略走向及決策過程中考慮的主要因素，通過這些因素的分析，可預測對手對其目前經(jīng)營狀況和財務狀況的滿意度，其是否將改變自身戰(zhàn)略及其應變其他公司戰(zhàn)略變化的反應，甚至于其母公司是否會支持其行動，這些分析一方面可以為企業(yè)在決定自身未來的發(fā)展方向提供借鑒，另一方面可有助于制定出更長遠的競爭性戰(zhàn)略。
 競爭對手對自己和產(chǎn)業(yè)的假設
這種認識，會對競爭對手的行為有很大的影響。錯誤的假設會給我們很好的契機。例如：當對手對產(chǎn)品的顧客忠誠度估計過高，對我們采取的刺激性降價措施不以為然，在發(fā)現(xiàn)丟失了一大片市場時才反應過來，那么主動權就在我們手里了。
 替代品
進行替代品分析時應考慮價格、毛利率、功能、技術發(fā)展、主要生產(chǎn)廠家及生產(chǎn)動因等因素；分析目前市場上的替代品及替代品生產(chǎn)廠家有助于企業(yè)作出產(chǎn)品發(fā)展方向的重要決策，例如：手機替代尋呼機是大勢所趨，則在尋呼機領域應當考慮收割戰(zhàn)略。
2. 外部分析具體步驟和方法
2.1 通過市場調查進行原始信息收集
進行外部分析的前提是需要掌握以上提及的各類必要的信息，其本身必須是準確的、可量化的。以下就外部分析所需要的信息及相應的分析方法作詳細說明。
2.1.1 外部分析所需的信息
信 息 用 途
相關政策法規(guī)信息
 運營資質
 運營法規(guī) 外部環(huán)境－法律環(huán)境分析
行業(yè)基本信息
 市場細分
 競爭狀況
 主要參與者 市場細分、競爭對手、供方侃價能力分析
行業(yè)增長信息
 增長率
 增長形式
 決定因素 行業(yè)發(fā)展趨勢
行業(yè)競爭狀況
 類型
 來源
 比率
 規(guī)模經(jīng)濟 競爭對手分析、行業(yè)特點分析
互補產(chǎn)品、替代產(chǎn)品信息 替代品分析
客戶信息
 客戶基本背景
 購買行為特點 買方侃價能力分析
競爭對手信息
 基本信息
 經(jīng)營管理狀況
 產(chǎn)品特點
 市場份額及市場細分
 營銷策略
 增值服務
 強項弱項
 戰(zhàn)略發(fā)展目標 競爭對手分析
供需狀況分析
供應商信息
 供應商數(shù)量
 供應商供貨情況
 供應商供貨價格 供方侃價能力分析
分銷商信息
 分銷商數(shù)量
 分銷渠道覆蓋面 行業(yè)結構和特點

2.1.2 信息收集方法
通常信息收集方法包括調查訪談和出版資料收集兩種，針對不同的信息和對象可以采用不同的收集方法，通常二者應該同時進行，互相補充。
 調查訪談
調查訪談有助于調查者和被訪者之間進行更直接的交流，調查者可以更快地辨明問題，但缺點是需要進行一定的事前安排工作，同時調查訪談的對象也較難選擇準確，而且需要占用調查者和被訪者的時間，限制性因素較多。通常進行訪談的基本方法如下：
 選擇訪談對象，包括參與產(chǎn)業(yè)的競爭者；與產(chǎn)業(yè)緊密相關的供應商、分銷商、顧客；與產(chǎn)業(yè)有聯(lián)系的服務組織，如科研院校；產(chǎn)業(yè)觀察者如金融分析家、政府機構等對象

訪談對象的基本類別 ：
行業(yè)標準制定組織
出版界（特別是競爭對手生產(chǎn)設
施和總部所在地商業(yè)雜
志和地方雜志的編輯）
金融界（如證券分析家）
當?shù)亟M織（如大專院校）

產(chǎn)業(yè)促進所涉及的機構（如信息產(chǎn)業(yè)部）
生產(chǎn)設施和總部所在地的政府
中央政府
國際組織（如國際電聯(lián)）
監(jiān)督集團（如稅務部門）

市場調查人員
銷售人員
服務機構
競爭對手、觀察者機服務機構的前雇員
工程人員
采購部（與探訪競爭對手的供應商接觸）
研發(fā)部（一般技術發(fā)展會議及出版物）
商會
證券公司
咨詢顧問
審計師
商業(yè)銀行
廣告機構
 根據(jù)訪談對象的特點決定訪談的具體方式，包括實地訪談、電話訪談、發(fā)放調查問卷形式
 根據(jù)不同的訪談對象，分別擬定調查問卷或訪問提綱
 安排調查訪問，通常應由兩人以上組成小組進行訪談，其中一位進行主要提問，另一位做筆記并補充提問。訪談之后應及時整理筆記，并總結出重要觀點。
 出版資料收集
 安排人手對所需出版資料的基本來源進行查找：產(chǎn)業(yè)研究、商會、專業(yè)雜志、商業(yè)雜志、報刊、公司招股說明書、公司指南和統(tǒng)計資料、新聞剪報、政府會議紀要、垂直網(wǎng)站、政府各部門資料源。
 在進行資料查找的過程中進行原始資料整理，記下資料源的詳細的引文有助于在研究末期節(jié)省編輯資料目錄的時間，也可避免調查組成員的重復工作和由于不能記起一些關鍵資料的出處而產(chǎn)生的苦惱。
 小組領導定期召開交流會議，通報工作情況，使每位成員了解工作進度，從而各人調整手頭工作，加快進度，進行拾遺補缺。
 匯總調查資料，按照一定的類別進行整理。對重要的文件進行標注，輸入電腦。

2.2 進行行業(yè)驅動力模型分析
邁克爾－波特的行業(yè)驅動力模型認為，在一個行業(yè)中，競爭的性質和程度由五項力量決定：進入威脅、客戶侃價能力、供應商侃價能力、替代威脅、當前競爭激烈程度。該模型旨在通過對這五種力量的分析，了解其如何在特定的方面影響企業(yè)，從而為企業(yè)決策是否進入一個行業(yè)提供依據(jù)，或者使企業(yè)調整自身，協(xié)調同五種力量的關系，甚至利用這些力量來形成核心能力，在現(xiàn)在所處的行業(yè)中立于不敗之地。
2.2.1 選擇五個驅動力中的主要影響者，分別加以分析
2.2.2 進入威脅方面，要考慮進入壁壘、現(xiàn)有對手的報復可能及辨識潛在競爭者。
 主要的行業(yè)進入壁壘包括以下幾種：
 規(guī)模經(jīng)濟
大規(guī)模的經(jīng)濟性表現(xiàn)為在一定時期內產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟的存在阻礙了對產(chǎn)業(yè)的侵入，因為它迫使進入者或者進行大規(guī)模生產(chǎn)并承擔遭受原有企業(yè)強烈抵制的風險，或者進行小規(guī)模生產(chǎn)而接收產(chǎn)品成本方面的劣勢，這兩者都不是進入者期望的。

 產(chǎn)品差異
產(chǎn)品差異指現(xiàn)有的公司由于過去的廣告、服務、產(chǎn)品特色或由于第一個進入該產(chǎn)業(yè)而獲得商譽及顧客忠誠度上的優(yōu)勢。它迫使進入者耗費大量資金消除原有的顧客忠誠。通常這樣做會造成初始階段的虧損并持續(xù)一個時期，而且這樣做的風險在于，如果進入失敗，那么初始的虧損就無法彌補了。
 資本需求
競爭需要的大量投資構成了一種進入壁壘，特別是高風險或不可回收的前期廣告、研發(fā)等。
 轉換成本
買方從原供應商轉換到另一供應商那里時所發(fā)生的一次性成本。
 分銷渠道的建立
在某種程度上產(chǎn)品的理想分銷渠道已為原有的公司占有，新的公司必須通過壓價、協(xié)同分擔廣告費用等方法促使分銷渠道接收其產(chǎn)品，而這些方法的采用均降低了利潤。
 與規(guī)模無關的成本劣勢
最關鍵的因素包括專利技術、經(jīng)驗等。
 現(xiàn)有對手的報復傾向則可以從以下因素中觀察出來：
 積極報復的歷史
 擁有相當雄厚的資源來支持報復
 在此產(chǎn)業(yè)中深深扎根而且資產(chǎn)的流動性較低
 產(chǎn)業(yè)本身發(fā)展緩慢
 新公司的進入會使先進入者業(yè)績大幅下降

 潛在競爭者常?？梢詮囊韵赂黝惞局斜槐孀R出來：
 毫不費力便可克服進入壁壘的
 進入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應的
 其戰(zhàn)略的延伸必將導致加入本產(chǎn)業(yè)競爭的
 可能前向或后向整合的客戶或供應商
2.2.3 供應商侃價能力
供應商可能通過提價或降低所購產(chǎn)品或服務的質量的威脅來向某個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。這種壓力可以迫使一個產(chǎn)業(yè)因無法使價格跟上成本的增長而失去利潤。供方與買方的實力是此消彼長的，供應商是否強有力可以從下面判斷：
 供應商所在產(chǎn)業(yè)集中程度
 主要供應商數(shù)量、收入、利潤
 所占市場份額、研發(fā)能力
 供應商產(chǎn)品的獨特性和其客戶的轉換成本
 產(chǎn)品的技術水平、占有率
 供應商前向一體化整合的程度
 供應商采取的經(jīng)營戰(zhàn)略
 主營業(yè)務規(guī)模
 供應商產(chǎn)品對購買者業(yè)務的重要程度
 供方產(chǎn)品的替代可能性、價格
2.2.4 買方侃價能力
買方的產(chǎn)業(yè)競爭手段是通過壓價、要求較高的產(chǎn)品質量或索取更多的服務項目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。買方是否具有要價的能力可從以下方面判斷：
 客戶購買的數(shù)量和批量，包括
 銷售情況分析
 客戶進貨記錄

 購買的產(chǎn)品的差異性
 客戶購買的原料占據(jù)其成本比例，例如：
 成本、收入、利潤、主營業(yè)務
 買方后向一體化整合的程度，例如：
 買方所采取的戰(zhàn)略手段
 主營業(yè)務規(guī)模
 產(chǎn)品對客戶的產(chǎn)品的質量及服務的重大影響，例如：
 客戶產(chǎn)品主要原材料組成
 買方掌握的信息的充分情況，例如：
 買方市場營銷能力
 買方面臨的轉換成本，例如：
 研發(fā)能力、價格、占有率
2.2.5 替代產(chǎn)品
廣義而言，一個產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競爭。替代品設置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取利潤的定價上限，從而限制了一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。替代品所提供的價格－性能選擇機會越有吸引力，產(chǎn)業(yè)利潤的“上蓋”壓 的就越緊。
 應當引起重視的替代品具有如下特點：
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